[管理]职业经理人的变革经历-第15部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


自己领悟力不足水平不够理解还不到位。李卫后来要求他们，别乱质疑，等你达到了和余世维差不多的高度再去质疑，至少要比我李卫的水平高，才去质疑余世维，一个小学生去质疑爱因斯坦的相对论干啥？余世维虽然讲得比较发散，条理性较差，学术性不太强，没有强调具体的方法和手段，注重“道”而忽视了“术”，但其课程把复杂的管理问题讲得很简单，而且是从经验中总结提炼出来的，非常通俗易懂，对于转变一些旧思维旧观念还是非常有帮助的。　　　　
　　后来李卫要求《培训心得》必须这样写：　　
　　结合余世维讲的管理者犯的某个错误，写自己曾经在工作中犯过的某个错误，一定要有具体的实例，不可泛泛而谈，而且进行评分：　　
　　A级：有具体的实例，自我反省深刻。　　
　　B级：有具体的实例，自我反省一般。　　
　　C级：有具体的实例，缺乏反省；或者有反省，而无实例。　　　　
　　D级：无实例，无反省　　
　　李卫亲自评分，要求D级的必须重写，字不须多，文辞不需太华丽，真诚深刻的自我反省才是最重要的。李卫自己每一次都亲自写，这里贴出李卫写的一篇培训心得：　　
　　《培训心得》　　
　　听了余世维的《赢在执行》中执行力不佳的8个原因，我感觉我有相当的差距：　　
　　一、管理者没有常抓不懈：　　
　　管理者没有常抓不懈通常是缺少工作计划，因为欠缺工作计划，导致没有依据，因而顾此失彼，抓了这头忘了那头，一天到晚忙乱，总有遗漏的事情。也就是像余世维说的没把事排出轻重缓急，每天西瓜芝麻不分。因此，这方面我要加以改进，本周五必须把各部门的年度工作计划和月工作计划排出，根据月工作计划排出周工作计划，每天找出重要的2～3件事处理好，加上会议和上司安排的1～2件紧急事件，每天处理的事不要超过5件。如果我们每天能处理3件事，我们一个月就能处理上百件事，我们会越来越轻松。因为每周没有部属的工作周报，所以一些事会不了了之，没有常抓不懈，这是我的错误。年度工作计划上个月本来要完成，结果过了半个月，还没完成，这是我的错，不怪任何人，在本周五下午4点，我必须完成这项工作。　　　　
　　二、我仍会辩解　　
　　上次XX公司采购部的陈经理打电话给我，问我XX产品的进度，我们当时没兑现承诺，我不是先认错，而是先向她解释原因：供应商变压器坏了。马上客户就说：我理解，但我不管这么多，我要的是货，因为我的客户不会听我的解释。　　
　　余世维的课讲了这么久，我以前听过一遍，今天是第二遍，我仍犯这种错误，不可原谅，错了就是错了，过份的解释就是变相的推卸责任，我向客户解释就是在推卸责任，作为一个总经理，仍犯这种错误，真是不能原谅。　　
　　顾客到商场买东西，品质不好的东西他就不买，至于原因顾客根本不想听，说了也是白说，只会遭至顾客的反感，所以，没有完成任务就是自己的错，没有任何理由可以解释，只有这样，顾客的压力才可以层层传递到每个部门每个员工身上。如果每个部门都讲一个客观原因，我相信没有一个产品可以按时按质按量完成出来。成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口，这是两种观念，思想观念的不同导致行为的不同。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　上一节　　目录　　下一节　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第25节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第25节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　我决意从此不先向客户解释任何原因，错了先认错，然后想补救和预防措施，补救完了才去和客户解释。这也必须成为利风的一种行事方式，今天从我开始做起，先承认错，解决问题后再解释。同样，我希望各位也一样，先不辩解，辩解就等于掩饰，问题解决完了再解释。想做一件事没有理由，不想做一件事可以找一万条客观理由。如果这样下去，利风迟早会玩完，但如果大家都负起责任，少辩解，苦练内功，利风才能发展得好。　　　　
　　谢谢大家！　　
　　李卫　　
　　2005年X月X日　　
　　大家写了几次这种有具体事例的培训心得才发现，一开始看余世维的课程，总认为自己做得不错，而实际真真正正结合实例进行反省，却发现自己差距非常大。　　
　　这种自我反省很重要，中国人容易形成高人一等死要面子的习气，人际关系的复杂性往往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。可以这样说，企业的成本，追根溯源70％可以归结为沟通成本，欧美企业的沟通成本比中国企业就少很多，因为他们不会在乎那种虚荣表面的面子。　　　　
　　而且，越要面子，越会作茧自缚把自己层层包裹起来，担心别人批评自己而伤了自己的面子，因而心胸气度格局就变得越来越小了。这是中国人难以做大企业的根源：太在乎面子导致气度格局不够大。　　
　　而自我反省，是把包裹的阴暗的某部分心灵阴影暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了，心灵就得到了舒解，人际关系就在没有隐瞒和猜忌的轻松气氛中得到进一步的纯洁，人就变得更真诚了，心胸格局也慢慢放大了。　　
　　李卫发现，华为和蒙牛都非常强调自我反省，李卫也发现，自我反省导致的进步非常大，行政人资的陈经理劝李卫做为一个总经理不要读培训心得自我反省，总经理认识到了错误自己默默改正就行了，否则这样会丧失“权威”，李卫不认同这种说法，职务越高，其破坏制度的力量越大，就更需要自律性，就是要逼着自己把话说在前头才会逼着自己去改正，否则只会得到“表面权威”，却会丧失“内在权威”。　　　　
　　在这种自我反省的文化熏陶下，李卫发现公司的凝聚力在增强，各部门的沟通也更为融洽，哪个部门主管犯了个错，其他人马上拿余世维的名言或李卫说的话“教导和提醒”他：余世维说如何如何，李总说如何如何，李总都知道认错，你还学会狡辩。大家都哈哈一笑，在一种愉悦的心情下纠正了自己的错误。有的部门主管要求，要将课程给基层领班和员工看看，他们现在开始醒悟，要让员工的思想也扭转过来，于是李卫让行政人资部在员工晚上不加班的时候，放给员工们看。　　　　
　　不过，自我反省不能连续不断反省下去，应适可而止，李卫每让大家反省一个月，就搞两个月的经验交流会，让大家把自己一些好的经验拿出来给大家借鉴，否则，持续不断的自我反省，会把一些自我反省能力强的人的优点都“反省”掉。自我反省与自我鼓励都要有，不然会走向极端，阴极生阳，阳极生阴，凡事过了头就起反作用。孔夫子创建的“礼”挺好，发自内心真诚的礼仪谁都喜欢，但“礼”一旦繁琐过了头就生出虚伪，所以孔夫子弄了一辈子中庸，在“礼”的把握上却没有中庸。　　　　
　　7月开始更忙了，大家觉得一周培训两次有些吃力，于是改成一周培训一次，培训心得一周交一次。　　　　
日期：2007…8…29　14：05：37　　　　
　　四、产值破纪录　　
　　工作按照计划紧张地进行，思想观念的培训开始潜移默化影响大家的思想，公司从上到下气氛高涨，冲劲十足。　　
　　经过两个月的努力，滞线滞仓产品6月份清完了，当初李卫刚来公司时问林总，公司是否有很多呆滞产品，林总说可能没多少，看来他不太了解现场，李卫叫PMC部和生产部统计出这些数据时，发现呆滞品不少，因为在计划混乱的状态下，呆滞物品肯定是很多的，没呆滞品是没理由的。　　
　　6月中旬，财务也将2004财年度（从2004年4月至2005年3月）的账目清理完，2004年销售额只有2800万元，而不是林总所说的近4000万元，平均的回款率也只有70％左右，本来还有点微利，但却有80多万的款收不回。　　
　　如此低的回款率，自然现金流不畅顺，付款自然成了问题，去年几家供应商都不和利风做生意了，李卫召开货款和模具款回款专题会议，将客户进行分配，回款任务一一落实到个人，并制订回款指标。财务每月列出下月收款计划，营销负责回款，财务负责监督。　　　　
　　7月初，6月的产值数据统计出来了，6月的产值达到402万，有史以来首次突破400万大关，以往最高也就是300万，但这几个月，每个月以50万的速度猛增，4月308万，5月356万，6月402万，按这样发展，2005财年完成5000万产销额没有问题。不过，年产值7000万（月600万）是一个坎，上了7000万（月600万）后，很容易上一个亿。　　
　　听到产值达到402万的消息，大家都很激动，以往累死累活疲于奔命没日没夜周末不休息三百七八十号人，最多才300万产值出头，现在人员刚400人，产值就到了400万，以前李卫刚进来时说公司一年能做5000万以上，没一个人相信，都认为李卫在吹牛，林总也说过了2005财年产销额过4000万就OK了（看来林总早就知道公司2004财年销售额只有2800万），现在大家才知道原来公司的潜力很大，大家对李卫更有信心，对自己也更有自信了。　　　　
　　林总也比较兴奋，他说以往十多年，春节后几个月都是淡季，过了8月份就开始旺，一直旺到过年，旺季的产值是淡季的两倍。现在淡季产值都有400万，超过以往的旺季，下半年旺季到来肯定厂房不够用，刚好隔壁的厂家搬走，得把隔壁的两栋厂房租下来，现在开始装修，刚好8月份就可以投入使用。李卫也估算过，现有厂房才不到6000平方米，最大产能负荷也就是5000万出头，公司几栋厂房分散，物流成本高，产品容易积压，现在400万的月产值就很拥挤了，今年如果下半年如果像老板说的是旺季，产值肯定会超过6000万，那厂房肯定不够用，如果能再扩大点面积最好不过了，把隔壁的厂房租下来是个好主意。林总和李卫安排总务主管张新江找房东联系。　　　　
　　斯玛特的客户第二次来公司培训，明显感觉公司的气氛与以往不同，每个人好像有一股明显的冲劲和活力。　　
　　公司2003年的那个香港大客户，后来自己办了个铸造车间，与利风的业务量少了，不知什么原因还欠利风10多万块钱，以往追款都追不到，对方老板放话：必须林总亲自过来谈。林总知道这家企业虽然也有1000多人，但管理也很乱，老板一天到晚也头疼，林总过去，大吹利风如何如何改革，吹得那老板心花怒放，一定要来见见李卫，顺手大笔一挥就把现金支票签了。　　　　
　　中午，那老板和总经理过来，那老板50来岁的样子，总经理看上去是个30多岁很干练的一个女性，他们都是香港人，在番禺办的企业，中午大家在一家潮州菜馆吃饭，席间，林总不停地介绍他如何支持李卫的工作，李卫不停的点头称是，在外人面前，李卫绝对拥护老板，李卫发现那家公司的总经理不时数落老板干涉过多，那老板有点尴尬，不时自嘲，李卫马上明白两人是什么关系了，李卫看过一篇文章《一个浙商的22条商规》，有一条是：　　　　
　　当在你决策团队三人或三人以上里面的异性成员一旦与你有了特殊的关系，那么你必须考虑让对方立刻离开这个团队，要么她/他另谋高就，要么她/他成为你的专职情人或者太太老公，总之，她/他已经不能继续留在这个团队，所以在团队里不要随便考虑和异性发生亲密关系或者动情。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　上一节　　目录　　下一节　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第26节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第26节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　那老板和总经理不时地问李卫一些问题的处理方法，李卫一一作答，他们点头不已，分别时，李卫送了一本《中国私企内幕》以及另一本管理的书给他们。他们回去后，不时给李卫打个电话，问李卫干得好不好，心情如何，有空到他们那里看看等等，李卫明白他们想挖自己过去，在试探自己，李卫心想：林总现在对我挺不错，你就是100万也挖我不过去，这叫做缘份。　　　　
　　他们试探几次无望后，就请李卫帮他们推荐人才，李卫不是猎头，人才推荐是非常麻烦的，各人性格不同，李卫和他们关系又不是非常熟，万一自己钟意而对方不钟意还会怪罪自己，吃力不讨好的事情别干，李卫把一些招聘网站以及珠三角知名人才市场和高端人才市场，以及知名的猎头公司的电话地址告诉了他们，让他们自己去找。　　
　　老板娘的弟弟杨仁看到公司开始旺，也想自己开个小加工厂，为利风做点加工活，老板不同意，但老板娘借钱支持他。李卫也是不太同意杨仁办厂的，杨仁现在在公司做司机，不会对公司运作造成什么干涉，但做供应商就不同了，而且，杨仁是80年代出生的，以前也比较懒，也没吃过什么苦，李卫说实话有点担心。但杨仁已经决定了，也没办法。李卫把杨仁叫到办公室：“开厂和做司机是完全不同的，很辛苦，既然你决定了，我也不反对，第一年，我尽力支持你，比如在及时付款方面，但在交期、品质、价格方面我将一视同仁，第二年开始，你们和其他供应商我将一样对待，好好把握，别让你姐失望。”　　　　
　　老板娘整个家族文化层次不高，老板的家族似乎有点看不起她们家族，加上她比老板小十几岁，老板经常像教小孩一样“教育”她，老板娘有时也有点自卑，所以，李卫希望杨仁不要辜负他姐的希望。所以办厂之后杨仁很吃苦，有一次大家吃饭时谈到杨仁，李卫说杨仁比以前