[管理]职业经理人的变革经历-第25部分

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有九页，有的经理写的程序文件通俗易懂，有的经理写的文件尽是专业术语。　　
　　李卫只得对部门经理进行一次培训，风格全部按照李卫写的《文件与资料控制程序》，李卫提出文件编制的几个要求：　　
　　•；文件编制要基于现有的组织结构，在现有的流程上要体现进步，不能要求太高，也不能等同于现在的水平，要跳一跳够得着，这个度大家酌量把握。　　　　
　　•；文件不能过份简单，过份简单导致下面执行的人随意性大，跟没有程序文件一样，程序则会混乱。文件也不能写得过度细密，一定要避免那种“乱极立法，法密生乱”的情况出现。　　
　　•；文件要符合ISO9000编制的基本要求，比如5W1H原则等，要写得像小学时的记叙文，有时间、地点、人物，事情的起因、经过、结果等，上接口的岗位和下接口的岗位都要描述清楚，职责权限具体到岗位，使用的表单、报表要注明清楚。　　
　　•；程序是解决80％例行常规性问题，程序文件中不必将20％的例外事件的处理进行详细描述，只需体现问题如何升级及大致说明即可。　　
　　•；编制程序文件必须参照编制好的文件，不可以自己想当然，导致程序文件之间的逻辑接口不严密，而且编制程序文件尽量简化表单，能合并的表单尽量合并，否则，表单会满天飞。　　
　　•；程序文件面对的主要使用人员（客户）是主管、工程师、领班、文员、基层员工等，他们的水平从小学到大专不等，主要是初高中文化，因此，程序文件要“以市场为导向”，即要通俗易懂，要“客户”都看得懂，一看就知道如何操作，不可以为了表现自己水平高而尽用一些专业术语，真正水平高的人是能将一个复杂的事物用简单通俗的话描述明白的人。　　　　
　　李卫考虑到将来公司也许还会推行ISO14000，QS9000/TS16949等，所以，将建立四套体系，ISO9000品质管理体系，行政管理制度体系，ISO14000环境管理体系，QS9000/TS16949汽车行业品质管理体系，考虑到ISO9000、ISO14000、QS9000将来有些程序文件会重叠，因此要考虑其兼容性，其中以ISO9000体系为最优先的体系。　　
　　目前编制的是ISO9000品质管理体系和行政管理制度体系，两者编码和文控章颜色皆不同，以示区分。　　
　　每个程序文件，李卫都亲自参与会审，对于一些思路、条理、逻辑不清的文件，有时甚至要求全盘推翻重新写过，通常一个文件要经过两三轮会审才得以通过。经过各部门经理的会审把关，以及李卫的裁决。公司的程序文件风格基本像出自一人之手，程序文件既不过细，也不粗放，至少“该说的90％以上都说到了”，适用性较强。　　
　　各部门经理从8月开始，到11月初，历时近三个月的加班加点，终于将二级程序文件、部分三级指导性文件以及四级文件表格单据等编制会审完毕，大家经常是议不完不下班，加班会审到10多点是常有的事。文件编制完毕后，11月初按《管理评审程序》召开了管理评审会议。　　
　　在新的程序文件中，对技术工作进行了分工，以前公司只有工艺工程师和模具工程师，现在实行项目管理制，分成项目工程师、模具工程师、生产工程师、品质工程师、销售工程师。　　
　　订单也有评审了，工艺更改与报价之间的信息也不致于脱节了。　　
　　样品和试产，有《设计任务书》和《项目计划书》了，项目工程师进行全过程跟踪并要进行总结分析，以达到快速量产的目标，样品也就不会做成精品了。产品的前期策划，生产、品质部门的工程师也可以参与了。模具制造过程，也要求有基本的品质控制点，而以前是没有的。　　　　
　　检验标准也进行了统一，比如供应商和公司内部的抽样标准，会参照客户的抽样标准，而不是一刀切。样品管理和量测具管理也规范起来，而以前是英制和公制都不统一。　　
　　生产主管的工作也规定得非常细致，需要做组织、监控、协调、统筹的职责，再也不是以前的甩手掌柜了；刀具、工装夹具等也进行了规范。　　
　　……　　
　　在这套品质管理体系中，基本做到了有法可依，常规性的问题在程序文件中大部分找得到，外审完之后，根据实施的结果，对程序中的一些考虑不周的部分又进行了适当的修改完善。　　
　　从10月开始，行政人资部组织进行新的程序文件的培训。　　　　
　　11月中旬，通过了认证机构的复审，虽然这次文件的重新编制和实施时间非常仓促，才3个月不到，程序文件也是刚培训，很多文件还没培训完，只是让大家自己去看，大家还不是很熟，但毕竟去实施了，比以前形式主义要好多了，认证机构的审核员认为三个月内将一个体系全部推翻重做，却能达到这种水平的确不容易。李卫相信，如果不是时间仓促，扎扎实实将新体系运行半年，经过培训、实施、日常稽核、改善，哪怕是严格苛刻的审核，也照样通过。　　　　　　
日期：2007…10…15　12：17：58　　　　
　　二、沉淀沉淀再沉淀　　
　　一个不会沉淀文明的社会，永远只会处于原始社会。自从人类发明了文字，社会文明就处于不断进步当中。几百年前，牛顿的三大定律，今天初中生就学会了，人类文明的进步就是不断地踩着前人的肩膀而进步的，相信再过几十年，今天最前沿的科学，到时会出现在初高中的课本上。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第42节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第42节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？一个人不懂得自我反省，把一切的原因归结为客观原因和机遇，那他永远不会成长。成功就是靠不断地总结失败的经验才成功的，世间没有人能事事一次就成功，哪怕他是天才。　　
　　作坊式的企业，靠的是每个师傅的个人经验，依靠一种古老的师傅带徒弟口传相授的方式，而不是依靠文字记录进行总结分析提炼，可想而知有多少成长？　　
　　所以，李卫认同林总的模具设计水平，但从不认同利风整体的技术水平，林总的技术不能等同于企业的技术，只有将个人的经验沉淀为企业的经验，这个企业才能突飞猛进。　　
　　林总是个能人，他也喜欢用能人，当碰到某个挫折时，他首先想到是找到一个能人，但是，以前他找的这些能人，都是做完事就不记录的能人。现在需要的是一帮既能做事，又能将成功的经验沉淀到文件中的能人，而不只是光会做事的能人。　　
　　个人经验沉淀为企业经验分两个阶段：先沉淀到文件，再培训到基层。这样，工程师就有时间去攻克一些技术难题，因为对基层员工做了培训，就不需要什么事情都去找工程师来解决了，重复性的错误也就越来越少了，中高层管理技术人员的经验就可以不断地沉淀到中基层，企业的地基就越来越牢固了。　　
　　9月份，培训室进行重新装修。李卫让行政人资部10月份做好2005年下半财年培训计划，计划花3个月左右的时间使大家适应新的体系，并开始招聘ISO体系稽核员，准备对体系进行日常性的稽核，确保体系能有效地执行。　　　　
　　10月开始初步的培训，11月开始，公司开始大规模的培训，包括程序文件、检验标准、量具使用、机械制图基础、5S、品管基础知识、现场管理基础知识、管理思想和理念等等，教材有部门经理自编的教材或者VCD光碟。　　
　　BOM表、工序作业指导、检验指导、QC工程图等，根据ABCD客户分类，并按主生产计划的时间顺序进行编制。到1月份，AB类客户的文件资料基本上编制完毕。　　　　
日期：2007…10…16　13：58：58　　　　
　　第十三章、第二次人才引进的失败　　
　　一、全军覆没　　
　　第二次的人才引进，林总和李卫也像第一次人才引进一样寄予了一定的期望。但没想到，第二次人才引进却全军覆没，这让李卫吸取了很多教训。　　
　　李卫给下属放权是比较大的，能充分给予一个平台，各部门经理进来，了解情况后，写上工作计划，只要不与公司整体目标策略发生冲突，李卫都会批准，让他们尽情地施展才能。　　
　　第一批进来的三个经理：PMC的刘经理、行政人资部的陈经理、生产部的邹经理，他们介入工作非常快，责任心强、积极主动，通常一周左右就能介入工作，而且在一个月的时间能扭转局势，两个月后能开始走向良性循环。　　
　　品质部的余经理，两个月过去了，品质部没有扭转的倾向。李卫发现他责任心不强，第一个月，一个日本大客户过来，一个新产品要量产，有很多测试及数据要做，要求第二次准备这些资料，第二次客户过来，很多资料都没准备，而且非常的随意，结果那天晚上临时整理这些东西，弄到很晚，李卫一直陪着他们，客户对李卫连说了三次：我对他（余经理）很担心。李卫问及余经理，余经理很随意地回答：“日本人就是这个样子，没关系的。”这是李卫第一次担心他。　　　　
　　这件事后，李卫就一直注意观察余经理，发现余经理在公司拔河比赛上，本来一边6个人，为了赢，他居然安排8个，结果拔赢了，被检举出来，全场哗然。在培训上，余经理坐在后面，两条腿架在桌子上听课，在办公室，也将腿架在桌子上，上班抽烟。李卫和他谈了两次话，依然没什么改变，很多重要的事情都不去跟踪，责任心很差。最后一次李卫下定决心让他走人。　　　　
　　产品不合格需要报废，品质经理签字报废时，还需要看样品，光凭一张MRB（物料评审报告）是不能决定报废的，因为文字的描述代替不了目视的检查。余经理从来都是大笔一挥签字报废，极不负责。　　
　　责任心最重要，一个不积极主动的人，80％的事需要上司操心的人，那所有的管理者都会累死。李卫需要的是那种积极主动、责任心强、会做事的人，80％的事能主动去做，上司只操心20％的事，这样一个公司从上到下都会轻松。可两个月了，余经理的责任心很差，敲一下动一下，部门没有任何改善，写程序文件也是应付了事，而且余经理让李卫看不到希望，李卫不想浪费时间，本来打算ISO9000复审过后再辞退他，刚好报废事件是个导火索，看来没必要再等下去，于是辞退了他。　　　　
　　技术经理钱洋，8月中旬加入公司，第一个月还表现积极一些，一些重要的事会去跟踪。加上他为人比较圆滑，会奉迎人，老板比较喜欢他。因为工作的关系，钱洋与林总的接触也非常多，林总有个缺点，谁和他接触多了，他就容易生产偏爱，并受这人的影响很大。钱经理第二个月开始就变了，特别是到了赣州一趟之后，变得跟以前完全不一样了。因为去赣州的是林总、老板娘、总经理和马副总，部门经理当中就他一个人去，所以，回来之后，那种心态和刚来时完全不同了，只有章冬梅曾有一句预言：林总带钱经理去赣州，会害死他。　　　　
　　有些可能很容易犯这样一种毛病，喜欢扯起虎皮当大旗，如果一个上司因工作和某个下属接触多些，这个员工就像喝醉了一样分不清东南西北，以为自己变成宠臣了，这是几千年专制思想影响下典型的奴性自卑心理导致的自负。　　
　　从赣州回来后，在程序文件会审上，大家都不敢对钱经理提出意见了，因为一提出意见和建议，钱经理马上就会说：　　
　　“这个你不懂，你是外行。”　　
　　“这个程序文件我是参考GE公司的。”　　
　　“这个文件我是参考IBM的。”　　
　　钱经理从不接受任何同事的意见和建议，后来李卫发现，他编制的这些程序文件，都是抄袭别的公司的，弄得其他部门的经理在会审时都笑起来，李卫有点恼火：如果照搬别的公司的程序文件，我一个人就足够了，我们需要的是量体裁衣，而不是生搬硬套。而且抄也要抄得像一点，居然把别的公司的一些岗位名称也生搬硬套抄进来弄出笑话。　　　　
　　结果，到10月底，公司所有的程序文件都编制完毕，可技术部除了通过一份程序文件外，其他文件都没完成，弄得李卫和其他部门的经理加班加点一起来帮他编写。　　
　　钱经理喜欢吹牛，动不动就提起以前的某某公司及辉煌历史，一下又拿出某某国际知名公司的什么数据，哪年又是见过海尔的张瑞敏，哪年哪年又是见过富士康的郭台铭，一开始李卫都有点被他蒙住了，但一个多月后，李卫发现那是扯虎皮作大旗自卑的表现。　　
　　在大家去听一些国内管理专家的培训讲座后，大家都觉得有不同的收获，只有他不停地批评老师这里讲得不好，那里讲得很差等等，唯一要证明的就是：他更厉害。去听培训，不能苛求老师100％都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10％～20％的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明，他的心态一点都不像一个40岁不惑之年的人。　　　　
　　出了问题，在会议上，钱经理也是一天到晚教训指责其他经理，没有任何反省，从不会先检讨自己部门存在的问题，这与李卫倡导的自我反省和自我检讨文化格格不入。别的部门经理发表点意见，钱经理立马教训别人：　　
　　“我以前做厂长时，生产经理做不出来货，我跳起来一拳就打过去。”　　
　　“我以前做厂长时，一天要审核七八十张订单。”　　　　
日期：2007…10…18　15：18：38　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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