[管理]职业经理人的变革经历-第41部分

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的准确率也只有6、70％，自己的目标是否太高了点）。自己还是太自负了，自认为在好的文化下，人品差一点的也可以纠正过来，结果招进钱经理、黄经理这种人品不行的人进来。李卫当时一眼就看出两人心术有点问题，可依然对自己的驾驭能力过份自负。品德是重于能力的，三四十岁的人不是刚毕业的大学生，可朔性有限，能力卓越者可以驾驭能力较强的部属，但心术不正的人是伤己利刃，根本不是驾驭的问题。不管如何，在阅人以及用人上，自己还是有问题，特别在变革时期，如果用人失策导致管理人员流动大，对变革本身就是一种致命伤害。　　　　
　　成熟企业可以大量招人储备，但中小企业在变革时尽量不要在订单少时招人储备，中小企业没有华为大学这样的培训系统对新员工进行模具化般的培训。在订单多时招人，大家就不会太闲而生事端，容易有凝聚力，旺季时大家做事很忙，都去做事去了，没时间想别的，凝聚磨合起来就很快，懒的人也会变积极，这也是第二批人来全军覆没的原因，太闲了，没事干，心术不正的就更容易在里面搞搞震。相反，第三批经理进来时，碰上ISO外审和伏特狮审核，大家非常忙，就更容易融入企业了。　　　　
　　还有自己对经理宽容过度，没有像上半年对几个经理那样要求严格，上半年改革时，公司上下都盯着这帮新来的经理和主管工程师，大家也自律，李卫也不时逼着他们上去自我反省，陈经理是不太愿意上去自我反省的，李卫照样逼他上去，慢慢大家就主动自我反省了。他们对了，表扬鼓励，违纪违章，绝不姑息，在严格的要求下，他们成长很快，也能纠正自己的缺点，大家对他们也比较认同。相反，第二批经理到来时，缺乏第一批经理在改革初期公司上下老员工盯着的那种压力，在试用期对他们宽容过度，违纪违章触犯原则也不批评处罚，导致某些经理胡来。　　　　
　　对几个经理过度宽容，是李卫开始将以人为本用到极端，违纪违章也给他们过多的讲道理，无原则的宽容等于纵容。以人为本，尊重部属的前提是：部属要懂得自尊自律自爱。因此，对于不自尊自重自爱的部属，过度的人本主义无异于是纵容部属，害人又害己。像自律性比较强的司马经理、刘经理、陈经理等，李卫一般较少去批评他们，最多提醒他们两句他们就明白了。　　　　
　　在得意之时有点沽名钓誉、刚愎自用的倾向。　　
　　在7、8月份公司上下一片欢呼声中，特别在8、9、10这三个月，自己也曾有过头脑发热的时候，喜欢听好消息，听到下面有人赞自己，就非常开心，虚荣心增强，有沽名钓誉的倾向，而后也变得有点刚愎自用。如果不是之后的萧条逆市和改革阵痛同时来到猛的给李卫一棒子，让李卫有自我反省的空间，李卫继续发展下去，自己做了年羹尧都不知晓。　　　　
　　看一个人是否真正有自知之明，要看他在人生得意的时候能否想到不得意的时候而低调行事，在人生低谷到来时再自我反省，境界就差了一个层次。就如很多得道的高僧，往往不是受了逆境挫折时而出家，大部分是顺境时出家的。同样，看一个人是否心胸宽广，要看他能否在别人背叛自己时能够不计前嫌。如果一个老板在得到后再付出，不见得宽广，没得到而能先付出，那才是真正的宽广。　　　　
　　李卫反思至此，发现自己离自知之明还有很远的距离，更谈不上心胸宽广了，简直就是胜即骄败则馁的得志小人，亏自己还心里还笑张晓杰是中山狼小人得志，九十步笑百步，自己也好不到哪里去。　　
　　改用某位名人的一句话：做人难，做有自知之明的人更难，做知行合一的人则是难上加难！　　
　　工资改革应该放在最后　　
　　工资改革涉及面非常大，特别是计时改计件，或者计件改计时，涉及到每个基层的员工，必须考虑非常周密，除非这种薪资制度导致公司无法运作，否则这种涉及到每个人收入的改革，最好等其他的大改革基本完成时才进行，比如现有各种产能数据、工时数据等资料都基本建立得比较齐全，这样，配套的农村包围城市的工作都基本完成了，剩下就可以进攻城市了。　　　　
　　每个公司的产品都有其特点，如果还没了解透彻情况，轻易动工资，很可能造成大乱而使改革功亏一匮，到时骑虎难下，更莫论其他的改革了。利风的工资改革，虽然11月后慢慢纠正过来了，但是中间的几个月负面作用还是很大的。　　
　　改革往往是一步都不能错的，公司上下都盯着改革者，改革胜利了，大家尝到甜头了，大家未必会感恩，改革出问题了，不要指望老员工或者老板会和改革者共患难，错了其中的一步，大家从上到下就会将矛头针对改革者，如果错了两三步，哪怕后面挽救过来了，改革者也会成为牺牲品。改革者的命运不是那么好当的，历史上商鞅变法、王安石变法等，有哪几个最终的命运有好下场？在当今职场，遇上一个能共患难心胸宽广对改革支持到底的老板，那是职业经理人的福份。　　　　
　　李卫将大部分员工的思想改造了一番，却改造不了老板的思想　　
　　一个企业十多年如果没有吸收外来的思想，其长不大的根源在于企业文化的狭隘性，而这种企业文化，说白了就是老板思想的投影，如果老板不改变思想，企业是改造不好的。　　
　　李卫是个研究型的实战派管理者，而且涉猎面非常广，自认为是一个非常有思想和主见的人，而且思想的影响力也非常强，非常容易影响他人，在完善公司的管理，进行制度和流程建设“术”的同时，非常注重企业文化“道”的建设，改造了大部分员工的思想，但却没改变老板，这才是最大的问题。　　
　　李卫想改造老板的思想，思想变则性格变，想带老板去听听大师的课程，可是，老板只听了彭剑锋一堂课，听了李卫给的余世维《管理者常犯的11个毛病》和《赢在执行》的碟，就再也不学习了。每当李卫要老板去听课时，老板都以一句“懂得越多，干涉越多”推辞了。　　
　　李卫进来不久就明晰了公司各个岗位的职责与权限，光《岗位权限表》规定的权限就几百项，包括战略、人事、财务、采购、工程、品质等的审批与裁决权限。董事长与总经理的职责权限明晰得非常清楚，结果，这些都被老板破坏了，李卫每次提醒都被老板以“制度归制度，小企业情况特殊”强硬压制下去了。在2月份，老板有一次觉得奇怪：“为什么我插手越多，问题反而越多？”　　　　
　　这一年，公司大部分管理人员的思想理念发生了不同程度的转变，管理技能也有一定的提高，创造力更强，更有主见也更自信，少了一些狂妄，可是关键的老板，却在这一年当中，思想上基本没多大长进，一天到晚还在陶醉于自己以往的成功当中，这是李卫最失败的地方！李卫心想：下次去一家公司，要么老板按规定好的责权做事，不乱越权插手各种细节；要么老板学习力很强，这种学习不是指技能上的学习，而是思想的提升，思想提升了，视野格局就大了，心胸也会放宽。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第69节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第69节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　这也有点难为林总，40多岁的人，而且搞了20多年的技术，特别爱钻牛角尖，注重点的思维，缺乏线与面的系统思维，要他像二三十岁的人一样爱学习，要改变其思维模式，其难度无异于“蜀道之难”。不管怎么样，没改变老板的思想，李卫这个总经理还是有一定的责任，这份工作也给李卫带来一个反思：在企业变革中，80％的人思想改造过来了，老板的思想如果没改造过来也等于白搭，改造老板的思想是一门新的课题，值得经理人好好琢磨琢磨。　　　　
　　如果做好了以上几点，李卫能不能和利风共同成长，李卫也不敢肯定，或许可以合作的时间更长些。但这几点肯定是自己没做好的，做好了的话，或许成功的几率会更大些。可惜这世界没有如果，如果时光可以倒流，这个世界上的人90％以上都可以成为伟人。　　
　　李卫相信，付出总有收获，自己收获了经验，有成功的经验，也有失败的教训，之后用人、做事都更有把握了，心态也容易平衡了。　　　　
日期：2007…12…6　13：13：22　　　　
　　第十七章、第三只眼看私企变革　　
　　想变也得变，不想变也得变　　
　　回忆自己一年来的变革经历，李卫真是百感交集，开心、快乐、伤感、遗憾，酸甜苦辣咸什么滋味都有。现在跳出经理人的本位主义，尽可能理性地站在第三者的角度看待和评价私企改革，也可以站着说话不腰疼了。　　
　　看看下面这些资料，就知道中国的私营企业已经没多少优势可言：　　
　　资源：中国每单位GDP能耗是世界平均水平的3～4倍，是日本的11。5倍，美国的4。3倍，德国法国的7。7倍。纯粹是一种对资源的掠夺性利用。据统计，我国2004年发电量比2003年增长了14。9％，而我国2004年经济增长率为9。5％。2004年中国消耗了全球8％的石油、10％的电力、19％的铝、20％的铜和31％的煤炭，然而中国GDP总量仅占世界GDP总量的4％。4％的GDP消耗了世界10％的电力，这些数据无疑说明，中国正在走一条重化工、高耗能的经济之路。如果再按照高耗能、粗放式的方式扩大生产，全世界的能源也难以维系高速运行的中国经济快车。这种高耗能的生产方式，自然造成珠三角和长三角的拉闸限电，铜、铝、石油等原材料价格大幅上涨。而且，能源的供应增长是非常有限的，将来有钱都可能难以买到这些原材料，上个世纪80、90年代能源低价的终结时代已经到来。2005年底和2006年初铜、铝价格的大幅上涨，导致购销倒挂，造成大量江浙中小企业倒闭就是明证。　　　　
　　市场机会窗：现在的产品，利润率比上世纪80、90年代呈直线下降趋势，以前的产品500％的利润率也没有什么稀奇，现在10％的利润率都让大家笑开颜，80年代是往筐里装石头，空间非常大，随便办个企业利润就滚滚而来；90年代是往筐里装碎石，也有相当的空间；现在是往筐里铺细沙，市场有空间，但是整块的大空间已经没有了。产品机会窗的时限性将越来越短。　　　　
　　员工工资：中国的企业还陶醉在剩下的一个梦幻泡泡中，即中国工人的工资有优势，同样有一组数据，中国企业的生产效率是日本的1/10，是印度的1/3，按道理人与人之间的效率差距不可能有11倍，其实这些都是日本企业管理创新所致，现代工业工程、供应链、精益生产、TPS、准时制生产、6∑，使欧美日这些企业的效率大幅提高，而我们很多中小企业还处于原始社会刀耕火种时代。随着能源优势的终结，只怕中国工人工资的这个优势也会在5～8年内终结，现在珠三角和长三角的民工荒已反映出这个问题。而且，资本是流动的，中国的工人工资一旦使成本大幅增加，外资企业可以投资到印度、越南等国家，到时Made　in　India的低价产品就大幅冲击着中国市场，中国企业的生存空间更小了。李卫估计，未来5～10年是大量中小企业倒闭的高峰期，再不实行管理变革的企业，基本都要被淘汰，形势非常严峻。　　　　
　　刚才是从宏观的数据进行比较，现在再从三个微观的企业指标对比一下国内外企业的管理水平：　　
　　品质：欧美日很多企业的品质水平，几个PPM的不良率，即百万分之几的不良率，而中国的企业，百分之几甚至百分之十几的不良率非常普遍。　　
　　成本：当欧美日等企业实现零库存时，中国的企业呆滞材料、半成品、成品将公司的利润吃个精光。　　
　　效率：连华为这种中国王牌企业，在重整供应链之前，订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；库存周转率只有3。6次/年，而国际平均水平为9。4次/年；订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上，其人均效益只有Cisco、IBM的1/3～1/6，实施了ERP、IPD、ISC后，到2004年，其人均效益也只有IBM的1/2。5。其他的企业更是可想而知，和华为比起来差十万八千里。　　　　
　　其他的指标就不用比了，要比十几页都列不完。企业还不变革，只有一条路：等死。　　
　　李卫接触过一些老板，发现一些老板还在睡大觉，缺乏危机意识，躺在以前的功劳薄夸夸其谈。上世纪90年代的成功让他们过度自信，多年的成功让他们对当今飞速变化的外界环境缺乏敏感性，他们认为上世纪90年代他们在这种宽松的市场环境下能成功，今天也一定能成功，这些企业注定很快会被淘汰。　　
　　还有少部分老板，想变革，但看到变革成功的企业不多，变革的风险性太高，不变革等死，变革找死，还是采取保守治疗，不变革也许还能熬个三五年，变革也许一两年就完蛋了。　　
　　还有一些老板决定变革，但他们考虑的因素很多：　　
　　公司的现状采取什么样的方式变革成功率最高？　　　　
　　变革，选谁来变革？这个人可靠吗？忠诚吗？品德好吗？能力如何？有没有必胜的把握？　　
　　万一变革失败怎么办？我十几年的打拼就化作泡影，就喝西北风了；而职业经理人拍拍屁股就走了。　　
　　如果变革成功，那个总经理把我架空了怎么办？会不会到时他掌握了公司的客户资源，带领他的那帮手下，自己也去开一个相同的企业，那我岂不是多了一个强硬的竞争对手。　　
　　……　　
　　中国的老板，在中国这个计划经济与市场经济过渡的空间，凭着对市场的敏锐、冒险、吃苦、执着的