[管理]职业经理人的变革经历-第7部分
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火入魔，关键是要在宏观与微观之间把握适度，宏观是掌握方向，微观是反映执行落实的结果，二者能够起良性循环的作用，“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”之智慧。
世间万事万物都是矛盾的统一体，黄金分割、8020原理，李卫认为这些都是中庸之道的自然或社会表现形式。月亮离地球太近就会因凝聚力过强而坠落到地球上成为一块大陨石，离地球太远就会因离心力过大脱离地球引力而飘走，而38万公里的距离就是地月之间合理适度的平衡点，中庸之道绝不是一般人认为的和稀泥的意思，而是驾驭矛盾的高级技巧。
当前利风的本质问题是：
•；计划混乱
销售没计划、生产没计划、人员没计划、资金没计划……总之一切都是跟着感觉走，缺少预测性，而当前最紧要的是把主生产计划（MPS）、周生产计划、外协计划、出货计划做起来。在订单型企业中，所有的材料计划、人员计划、设备计划、资金计划，都是以生产计划大纲或主生产计划（MPS）为龙头。
把滞线、滞仓的半成品逐步清理完，盘活资产，将呆滞物品转成现金流。
•；组织结构不合理
清理呆滞品的同时，组织结构重新进行调整，将业务功能相近的板块合并，扁平化组织结构，明晰部门职能、岗位职责和权限。
将这两项作好后，再来整合管理体系及优化企业文化。李卫认为只需三个月左右的时间，他就可以制止住这种恶性循环，扭转过来往良性的轨道上走。
通过初步的了解，除了张晓杰的技能素质勉强可以担任品质主任，以及马祥安对产品的熟悉程度勉强可以担任技术主任外，其他人则达不到部门经理的要求，这些人的思维观念之陈旧，技能之缺乏让人吃惊，李卫明白，必须引进活水进来，搅活这潭缺乏生命力的死水。李卫明白，这时候他最需要的就是人才，能帮上手的人才。
李卫打算如下设计组织结构（见下页附件，注：下图组织结构中的厂长是珠三角三来一补企业在一定历史条件下一个比较独特的岗位，与一般企业的生产厂长意义不同）：
对于马副总，从这段时间对他的了解，以及李卫和他打的交道看来，他自律性太差，缺乏管理魄力，过份会“做人”而不会“做事”，什么都一种无所谓的态度，而且满脑子的国营企业思维，无论技能还是综合素质，他做个部门经理都不称职，李卫打算让他只负责业务部，但林总交待过，马副总沟通能力还可以，技术理论也行，就让他管理技术和业务两个部门，李卫刚来，也不能一下弄得太过火，毕竟人家还是个副总，就依林总的意见。
对于马总监，本来李卫开始打算让他负责生产和品质两个部门，但从这几天的沟通面谈，以及培训上的表现来看，他的能力不会很高，责任心也不强，在培训上非常消极地参与，缺乏组织能力，而且从沟通面谈的情况来看，他的思维观念陈旧，也是满脑子的内地国营企业观念，他不够格担任一个部门经理，李卫看过他的简历，他前面工作的三家企业都是国有企业，而且和铸造毫无关系，仅仅是在大学学过铸造专业而已，他毕业已经10年，如果大学的知识在毕业后不继续使用并且不断更新的话，他大学学的那点铸造知识基本已经折旧完毕（后来的工作中证明了这一点），可能机械方面的知识还懂一些。他在前三家公司，主要担任电子产品工艺工程师和电子厂生产课长（主管）。但既然林总招了他做生产总监，那就凑和着当生产经理用吧，只不过生产总监下面不设经理罢了。
至于老板娘，只有初中毕业，老板认为她已经不能全盘管理财务部，需要一个财务经理协助她，想让她退，又不想让她全退下来。李卫打算让她负责审计，放在总经办，将来给她配个审计员教教她审计，监管并审计公司的财务，这样让老板也放心。
当前需要招聘行政人资经理、生产计划和物料控制（PMC）经理以及财务经理三个职位，李卫做过人力资源经理，非常了解一些中小企业根本不重视人力资源，或者只是嘴上重视但实际上根本不重视或者不知道如何重视。他非常佩服华为的任正非，他认为华为是中国第一家把人力资源置于战略的高度来对待的。而很多企业，把开创性的人力资源与事务性的人事混为一谈。人力资源方面必须要有一个专业一点的人来做，而且不是等到企业发展大了才重视，而是一开始就要重视，我们不能做到像华为一样，但至少也要先学形式，经常学形式慢慢就会学到实质神韵。
至于PMC经理，公司当前的瓶颈就在于整个PMC部门的缺位，所以非常紧急。
财务经理也需要到位，现在都2005年4月了，可是财务账目连2004年10月的还没做完，真不知道财务部那些人在干什么，李卫还以为是成本核算非常麻烦，一了解，发现没有成本会计，根本不需要成本核算，那就真搞不懂为什么半年前的账目还没完成。
生产主任王兴国：高中毕业，比较夜郎自大，对生产管理系统不熟，缺乏基本的生产管理技能，对PE、IE这一块更是茫然。因此，让他做回加工主管。而且加工部200多人，里面搅和成一团粥，现在又没有数据报表，外人根本弄不明白他们里面在干什么，根据楼层不同，拆分成加工一部和二部。
厂务副主任（相当于行政副经理，厂务主任胡越在李卫加入前被老板炒掉了）张新江：中专毕业，50多岁，平时也只是负责厂房修缮等事务，对人力资源管理可谓一窍不通，让他做总务主管吧。
物控主任黄胜：高中毕业，实际上负责的仅是仓库这一块。就做仓库主管吧。
业务主任秦立章：大专毕业，原来在内地国营企业做工程师，刚进利风时是做技术副主任，后来调到业务部做主任。据老板和老板娘讲，他的沟通能力很差，脾气很大，得罪了很多客户。他现在实际上负责的工作主要是报价而已。让他做销售兼报价工程师。业务部就改成营销部，由马副总兼任营销经理。
财务主任方朴风因为月底辞职就不用降职了。
财务总监助理张涛，让他担任往来会计，负责应收和应付这一块。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第12节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第12节
作者： 青原樵夫
人事主管许庆功，高中毕业，40多岁，人比较老实，主要负责是一些社保、暂住证等外勤事务性的工作，对人力资源肯定不熟，让他做副主管。
人事副主管靳茜，28岁，大专毕业，人看起来比较勤快，学习能力也还不错，虽然不懂人力资源，但只要上司会培训，应该还是有发展的潜力，让她做人力资源主管，许庆功负责一些外勤事务性的工作。
所有的技术都集中在技术部，技术部集中在技术主任一人身上，必须加强生产部和品质部的现场技术能力，招聘生产工程师、工业工程师（PE/IE）和品质工程师（QE），技术和管理分两条线，免得官本位的思想让员工在职业发展通道上打架而导致人才流失。
将这些主任降职还只是打算，在没招到几个经理之前，不能让他们知道，但可以先进行组织结构的设计。
如果按照以上组织结构，李卫初步拟定这两个月的工作，李卫明白，现在还不能去搞品质管理体系文件和行政管理体系文件，手下得力的人都没有，搞这些“虚”的东西只有死路一条，只有先将货做出去，满足客户需求才是上上之策。
初步的计划李卫不想拟得太细，只拟一个框架，李卫根据以往的经验，对一个企业细节的情况真正全部摸熟，最起码要有3～6个月的时间，今天认为这是一个大问题，可能过几天自己会发现一个更大的问题，或者因为人员的变动而需要调整计划，所以，变革初期的工作计划最好只做三个月内的工作计划，三个月情况熟悉后再做更长期的计划。
日期：2007…8…8 9：41：53
二、改革组织结构
李卫没想到反对这个组织结构最激烈的就是马总监，李卫将组织结构图交给林总、马副总和马总监一份，马总监看完后，马上表示反对，他认为自己只管一个生产部门太少了，他应该管技术、生产、品质、PMC，而且，他认为PIE应是独立于生产的一个部门。当天的讨论，争执得很激烈。
当天的讨论没有结果，林总让大家再考虑一两天后再讨论，讨论完后，马总监马上到马副总办公室，关起门来商量什么。
过了两天，第二次讨论，马总监和马副总的意见出奇的一致，马总监同意马副总管技术和业务两块，但马总监认为自己有能力管技术、生产、PMC三个部门，老板娘担任财务总监，下设财务经理。李卫看到自己处于弱势，组织结构调整，涉及权力的重新分配，李卫知道要适当妥协，于是同意马总监管理生产和品质两个部门。老板也认为既然马总监表示有能力，就让他管三个部门。
组织结构不能妥协太多，马副总管营销和技术部，如果生产总监管生产、品质、PMC三个部门，老板娘担任财务总监下设财务经理管财务部，那么总经理岂直接管的只有行政人资部？岂不是把总经理架空了，这样就没必要设立总经理了。话一挑明，老板就明白了，马上同意李卫的方案。
最后决定，马副总管技术和营销两部门，下设技术和营销经理；生产总监管生产和品质两部门，下设生产和品质经理；老板娘仍然担任财务总监，下设财务经理，等以后财务经理熟悉了之后，退出来负责审计，不直接管财务。至于PIE，生产总监和李卫还在争执，生产总监坚持PIE独立出来。
第三次讨论组织结构，李卫发现马总监和马副总完全站在同一战壕上，马副总说的马总监马上支持，马总监说的马副总立马支持，李卫已经明显看到他们是在联合攻击自己，李卫不想和他们继续耗费精力：一个400人的小企业，有必要单独设立PIE部门吗？
最后林总还是觉得李卫的话有道理，同意了李卫的意见。但马总监提出，技术部马祥安和品质部张晓杰还不具备经理的能力，只能做副经理。于是第一次组织结构就变成：
这次组织结构的调整，将助理、组长等层次取消掉，组织结构从7个层次精减为5个层次，李卫决定等几个部门经理招到后，再正式宣布组织结构的变动。
4月底组织结构公布后，张晓杰就上来找李卫抱怨：
“李总，您上次讲的《组织结构的设计》课程，中小企业组织结构尽量要扁平化，一个管理者的管理幅度根据工作性质的不同，一般在3～8个直接下属，哪有管2个直接下属的呀，很明显是因人设岗嘛！”
不管张晓杰是否猜到，李卫不能告诉他内幕，只能用“这是老板、老板娘、我、副总、总监五个人商议多次的结果”来堵住他的嘴，过多的话，也没必要去解释。
日期：2007…8…9 11：28：24
三、建立改革队伍
大型企业与中小企业招聘经理人的要求是不同的，大企业的各种系统已经建立，不管是总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花的细节完善工作。而中小企业不同，它缺乏系统平台支持，他需要一帮经理人能为之建立一套系统，ISO9000、TS16949、ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。
大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第13节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第13节
作者： 青原樵夫
举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责PMC经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多了就批评PMC经理。PMC经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至BOM表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互�
