蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第5部分

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多大的代价都难以冲上去。”
　　第三个大规律，一次成功。
　　类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
　　第四个大规律，三力法则。
　　你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的还要多得多。
　　第五个大规律，边缘出奇迹。
　　两个学科交叉产生新学科，两个物种交配产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。
　　国夫醒语：
　　“硬头”二法
　　第一种，“长”一颗硬头；第二种，“安”一颗硬头。
　　

法则9：长板定理
　　【原理（原创）】一个人，一个团队，一个企业，大多数情况下应该盯住“长板”，而不是“短板”；让“长板更长”的理念，将胜过让“短板变长”的理念。
　　“长板定理”也可以叫做“反木桶理论”。只是，这里的“长板”并非指“木桶的长板”。
　　
　　【案例】蒙牛的“长板”在哪里？
　　先说牛根生。乳业是他的长板，所以，别人不让他做“海鲜大排档”，实在是上天赐他礼物：“没有得到想要的，你将得到更好的！”
　　再说团队。假如在蒙牛管理层成员中可以不断找出能力最差的那个人（短板），那么，换掉那个人，与换掉牛根生，怎样做对公司的影响最大？结论不言而喻。这也从反面证明：焦点在长板，而不在短板。
　　再说企业。冰淇淋产品中，“绿色心情”卖得好，“心花样”卖得不好，是该“猛补”心花样呢，还是“大展”绿色心情呢？——事实如您所料，“绿色心情”做成了系列产品，“心花样”退出市场。
　　连市场的选择都是率先问津“长板”。蒙牛一面世，就集中火力猛攻中国牛奶“四大制高点”——改革前沿深圳，伟大首都北京，最大城市上海，国际跳板香港——仅用两三年时间，一一做成第一品牌，然后“一线插旗，二线飘红”，在中心城市的强大辐射下，二、三线城市所向披靡，仅七八年时间便成为中国乳业的总冠军，并夺得液态奶销量全球第一的桂冠，跨越了世界乳制品企业需要一百年才能走完的历程！
　　国夫醒悟
　　“长板定理”VS“木桶理论”
　　“长板定理”是国夫早年针对“木桶理论”提出的，2005年10月应Lnoppen（诺本商务）之邀在上海演讲时首次对外发布。
　　“木桶的盛水量取决于最短的那块板，而不是最长的那块板”——这就是“木桶理论”。它让人们盯住“短板”！事实上，这个理论正在制造误解与灾难。
　　国夫认为，在大多数情况下，人们应该盯住“长板”，而非“短板”。仔细说来，木桶理论既不适合“个体论”，也不适合“团队论”，而仅适合“流程论”。
　　1。个人要盯长板。就个体讲，一个人的成功，是让长板更长的结果，而不是弥补短板的结果。例如，在音乐、体育、美术三样中，如果一个人最擅长体育而最不擅长美术，那么，他难道要拼命弥补那个“美术短板”吗？——当然不是！他应该努力加长“体育长板”。否则岁月蹉跎，终将一事无成。可见，木桶理论不适合“个体论”。
　　2。团队要盯长板。就团队讲，两组人拔河，胜负取决于队伍中力量最小的那个人吗？显然不是（取决于合力）。在企业中，一个班子五个人，成绩也主要取决于“拇指”，而不是“小指”，能人可以弥补庸人。可见，木桶理论也不适合“团队论”。
　　3。流程要盯短板。实际上，木桶理论只在一种情况下才适用，那就是线型工序之间，即当下一道工序的结果以上一道工序的结果为前提的时候，所有的问题就有了“株连效应”。例如，如果你用一颗臭鸡蛋做菜，那么，无论怎么炒、蒸、煮、炸，出锅后仍然是一颗臭蛋，这就是“最短板决定”的典型代表。可见，木桶理论实际上是“流程论”。
　　企业发展有主要矛盾，也有次要矛盾。眉毛胡子一把抓，必输；把主要精力集中在解决次要矛盾上，更惨；把主要矛盾解决好了，次要矛盾迎刃而解。
　　【备忘录】“木桶理论”是一个伪命题吗？
　　
　　有一次，在国夫提到“木桶理论”的局限性时，一位知名企业家表示：“木桶理论”是个伪命题。他说：“这世上谁见过一部分板长、一部分板短的畸形木桶？拿一个根本不存在的东西说事，这种理论能靠得住吗？‘如果时间能够倒流，那么死人也会复活’，但这可能吗？前件假，后件必假；前件真，后件必真。”（按：此种说法不够精确。在充分条件假言推理中，否定了前件，由此并不能否定后件；在必要条件假言推理中，肯定了前件，由此并不能肯定后件；只有在充要条件假言推理中，才存在“否定前件必能否定后件，肯定前件必能肯定后件”的情况。）
　　国夫表达了不同意见：畸形木桶在现实生活中是可能存在的。比如，十块木板制成一个木桶，某天其中一块木板折了三分之一，这时候，盛水量就取决于那块只剩三分之二的短板了。
　　事实上，我小时候是个放羊娃，经常往铁槽、瓷盆里灌水饮羊，用久了，铁槽裂开一条缝，瓷盆打烂一个角，最后只好都用石块垫高一侧，以求多盛点水。
　　但畸形木桶能够存在是一回事，能否用畸形木桶推演企业发展规律则是另一回事。
　　木桶理论所隐藏的逻辑关系其实是一个“三段论”。大前提：“所有木桶的盛水量都取决于最短板。”小前提：“所有企业的发展都如同木桶盛水。”结论：“所有企业的发展也取决于最短板。”由于小前提是一个比喻句，而“所有的比喻都是蹩脚的”，因此，这个三段论实际上是无效的。
　　

法则10：两栖战略（1）
　　
　　【原理（原创）】完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”。
　　一个伟大的企业，一定是坚持“两栖战略”的企业：一条腿伸在红海中，一条腿伸在蓝海中；既是一个伟大的“自主创新者”，又是一个伟大的“集大成者”。
　　【案例1】蒙牛崛起于“红海”
　　在蒙牛的业务结构中，纯牛奶业务的比重高达60％左右。
　　在蒙牛诞生之前，纯牛奶便是乳品行业里最普通的业务，也是利润最低的业务。但蒙牛一头冲进这片“红海”，只用了短短8年时间，便使自己成长为全球液态奶冠军。
　　这是一块被称作“只占份额，不占利润”的微利市场。
　　但正是靠着这个在红海里左冲右突打拼出来的平台，靠着“愿每一个中国人身心健康”在消费者心目中铸就的品牌，蒙牛步步为营地向高端发展——“红海业务”成了滋生“蓝海业务”的根基：第一赢得了研发力，第二赢得了市场力，一旦有了某个创新产品，便会如天雨一般，一夜间“倾盆”到全国的角角落落。
　　2005年诞生的自主研发产品“特仑苏”，就是一个例证，它迅速占据了中国高端牛奶70％的市场份额。
　　蒙牛的实践表明：如果你在“红海”里软得站不住，那你踏入“蓝海”的宏图多半会化作“空中楼阁”——不会走，“飞”的事想也甭想。
　　
　　【案例2】特仑苏为亚洲争光
　　2006年，第27届世界乳业大会在上海举行。在这届大会上，蒙牛成为国际乳坛上的一颗耀眼明珠：在全部三个奖项中，代表中国乳业入围的三个产品全部来自蒙牛——特仑苏，早餐奶，酸酸乳。最终，特仑苏夺得世界乳业最高奖：产品创新奖。
　　这是四年一届的世界乳业大会历时104年来，亚洲地区的企业第一次夺得全球乳业的最高奖（之前曾有日本的产品入围，但未获奖），不仅是中国企业自主创新历程上的一个里程碑，也是亚洲企业自主创新的一个标志性事件。
　　牛根生回顾说：“蒙牛2004年建第一个国际示范牧场的时候，我就在构想生产‘中国最高端牛奶’，它的价格是普通牛奶的3倍、4倍、5倍！有市场吗？没作过试验，但直觉上感到可行：小平同志说‘让一部分人先富起来’，对应在健康领域，就应该‘让一部分人先喝起来’。这就是今天的特仑苏，它成功了。如果不走这一步，在全球乳业的竞争格局中，中国乳业的自主创新就不可能实现2006年的后来居上。”
　　事实上，“特仑苏”还有一个姊妹篇——“六特乳”。这两种高端牛奶的主要区别是在销售渠道上：“特仑苏”通过现代商超售卖，而“六特乳”走的是直销、特供之路。
　　2007年，蒙牛建起了中国第一个高科技乳品研究院，为早日实现把呼和浩特建为“世界乳都”、把内蒙古建成“世界乳业中心”的奋斗目标，积极抢占研发制高点。
　　老牛感言：
　　强&8226；大&8226；强大
　　大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。
　　实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
　　第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。
　　“强”意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道理的。
　　上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
　　由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。
　　由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强＋大”组合，也有“强＋小＋潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强＋大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
　　第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
　　假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但从长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
　　当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
　　第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
　　

法则10：两栖战略（2）
　　选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
　　它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
　　但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
　　即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
　　第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
　　一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
　　这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
　　第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
　　这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
　　但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏�

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