蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第6部分

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　　第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
　　毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
　　“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
　　比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
　　第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
　　这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
　　如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，再由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
　　综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺？则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！（2007年9月）
　　国夫醒语：
　　两栖战略VS蓝海战略
　　国夫之所以提出“两栖战略”，是因为“蓝海战略”值得商榷：
　　第一，竞争（红海）是常态，无竞争（蓝海）是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
　　第二，微利化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥暴利化。
　　第三，蓝海必然转化为红海。现在的“红海”，都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
　　第四，红海是培植蓝海的摇篮。一个不参与红海竞争的企业，怎么可能发现蓝海，又怎么会有实力开辟蓝海？
　　第五，蓝海要依托红海。红海是确定的，蓝海是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的（在瞬息万变的商业环境中，哪一次新尝试不是胜负难测）；一个企业如果只有蓝海业务，没有红海业务，一旦翻船，便一切玩完，反之，若兼有“不沉的红海”做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的企业具有“再生功能”。
　　因此，在现实环境中，完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。
　　一个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”：即一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中，永无休止地前进着。
　　

决胜开端
　　2003年6月，有感于“非典”营销的成败，国夫在反思“决胜终端”这一传统思维时，在写给《销售与市场》的文稿《庙算胜者得算多》的“结束语”中首次提出了“决胜开端”以及“营销要营心”的观点：
　　“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。
　　从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：
　　第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“决胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。
　　第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”这块“方寸之地”上。
　　如果你制造的是一枚哑弹，就算在终端发射上一百次，它还是哑弹；如果你制造的是一枚导弹，只需在终端轻轻一按，它就直达目标。法则15“产品等于人品”，就是强调开端要造“导弹”，而非“哑弹”。
　　根据企业对市场的感知速度，我们可以借用古人的词汇划分出三种状态：先知先觉，后知后觉，不知不觉。根据企业对市场的反应模式，我们也可以划分出三种状态：先发，后发，不发。先发不一定赢，后发不一定输，不发一定会死。
　　无论“先发”，还是“后发”，都要“发”当其时、“发”合其势——“一切竞争从设计时开始”——提前一时则太早，延后一时则太晚，力大则浪费，劲小则不足。
　　古人讲，“静如处子，动如脱兔”。法则16“飞船定律”强调：不发则已，一发冲天。
　　但是，可别一开始就把方向搞错了哦！要是陷入“转圈现象”的魔障，那就“小转小损失，大转大损失”，时间、人力、金钱、机遇等资源统统被卷进“黑洞”中去了……
　　

权威杂志的保守编辑
　　【备忘录】权威杂志的保守编辑
　　任何新思想的诞生都不是一帆风顺的，会遇到意想不到的重重阻力。
　　《销售与市场》是中国市场最具影响力的营销期刊之一，也是国夫所喜欢的杂志之一，其副总编张环兼容各种观点的雅量给我留下了深刻印象。我一向认为，媒体是思想的策源地，由于实践是检验真理的唯一标准，所以，编辑要淡化自己充当“标准”的冲动，持包容态把媒体办成各级各类思想的“跑马场”是一种境界，持偏狭态把媒体办成“只种白菜，不种萝卜”的“自留地”又是一种境界，办刊人的“思想幅”将决定刊物的“共振幅”与“能量幅”。
　　但四年前，我却和它的一位编辑有过一次不期然的遭遇。
　　写作本书时，出于学术引证的严肃性，我翻箱倒柜终于找到了《销售与市场》2003年7月下半月刊——也就是登载国夫所写的《庙算胜者得算多》一文的那期杂志。当时收到杂志时，我有两个失落，一是编辑给我换了一个并不起眼的标题，二是大概因为6月份“非典”已去，此“菜”过季，所以，那么“热切约、费心写”的一篇稿件居然被安排在一个毫不起眼的位置，所以，收到之日，也就是盖棺之时，顺手
　　就塞到故旧书刊里去了——今
　　
　　天故纸重翻，又添了第三个失落，遍查全书、全文，居然找不到我原来的“结束语”，取而代之的是编辑强加于我的一个“尾巴”：
　　“结束语：在这场SARS狙击战中，蒙牛虽然身处‘四大疫灾区’之一，但决策周密，以力借力，以‘智’取胜：SARS期间，蒙牛销售额保持3位数增长（125％）。”
　　——看来，在当时全国大讲“决胜终端”的大形势下，我的新提法被编辑理直气壮地当作“异类”给枪毙了！
　　最初向我约稿的是潦寒先生，2003年6月8日我将稿件以电子邮件形式发给了潦先生；但其后不知什么缘故，联系人换成了彭春雨女士，四天后的6月12日我又以电子邮件形式将稿件发给了彭女士；至于提上版面时，最终“动刀”的是哪位编辑，不得而知。
　　2003年12月，在蒙牛员工培训课上，国夫开篇即讲述了“与其讲‘决胜终端’，不如讲‘决胜开端’”的观点。2004年9月，在整理过往思想时，“决胜开端”的观点在《蒙牛足迹》报上予以发表。2005年8月，《蒙牛内幕》出版后，这一观点在书刊、网络上广为流传，得到了营销界的广泛认可。
　　

法则14：难易律
　　【原理（原创）】古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”我们追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”
　　【案例】“牧场联合国”创意的诞生
　　我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。
　　电脑打字，拼音输入法起步较易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔字型输入法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。
　　举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有“着三不着四”的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。
　　类似的例子还有很多：“平时多流汗，战时少流血”，反过来即是“平时流汗少，战时流血多”；“学得辛苦，做得轻松”，反过来即是“学得轻松，做得辛苦”，这都是难易辩证法。
　　统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：精心设计，高处下手，先难后易。
　　现在，我们再来看一看集全球4类典型挤奶模式、12国优质牧草样板于一体的“全球第一个牧场联合国”（规模上创造了中国纪录，模式上创造了世界纪录）的创意是怎样诞生的。
　　2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时的定位是“顶尖”：应该全球都是独一个！
　　为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……
　　第一次考察，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。
　　第二次考察，在北美的美国、加拿大两个大国，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。
　　最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场——牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量——它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人租了一架直升机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，三天时间转了四个岛屿。”
　　回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。
　　“牧场联合国”的创建，催生了生产中国高端牛奶的构想。在这一背景下，为亚洲争光的自主创新产品——特仑苏——诞生了。
　　老牛感言
　　看清“大画面”，作出“大文章”
　　在原企业，当销售收入只有一两个亿的时候，我就提出，在全国的每一个省会城市都建一个冰淇淋工厂，这样，一个工厂一年销5000万元，年销售收入就将是15个亿！
　　我的上司瞪大了眼睛——怎么可能？
　　我就据理力争：全国省会城市中，有谁不吃雪糕吗？昆明不吃？还是拉萨不吃？……它怎么能不吃呢？关键是没人想这个事。
　　上司反问我：即使真能建这么多厂，厂长从哪来，管理人员从哪来？
　　我说，从社会上聘呀。
　　上司说：那是人家的人呀。
　　我说：什么叫“人家的人”？我们当中哪个人过去不是“人家的人”！
　　我由此深刻地体会到：当一个管理者主观上区分“你的人”、“我的人”的时候，那就接近画地为牢了！
　　创立蒙牛后，7年间的递增速度是158％。换句话说，平均折算，每一年我们都会把原来的“一个蒙牛”变成“两个半蒙牛”。而行业里其他企业创造的最高速度也只有48％。
　　这里面就有一个“敢想不敢想”与“会想不会想”的问题。
　　蒙牛“前管理”的核心理念是三句话：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。
　　首先，我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这？阶段的时候，GDP每增长1％，牛奶就增长3％。所�

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第6部分

蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第6部分

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