蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第7部分

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　　首先，我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这？阶段的时候，GDP每增长1％，牛奶就增长3％。所以，我相信，中国牛奶的增长空间很大。
　　分析完世界规律，我又分析国内的情况：国内有多少个企业？国营企业有多少，民营企业有多少？认识到这个规律的有多少，认识不到的有多少？我估了一下，由于中国总体经济是按10％来发展的，所以，按照大规律，牛奶行业就将至少按20％的速度增长……那么，牛奶行业那多出的10％由谁来完成？肯定是由认识到这个规律的企业来完成。
　　记得2002年我们做三期工程时，有竞争队友蔑然一笑：那么大规模，生产出来，卖给谁？卖给谁？
　　但当我们2003年做四期工程的时候，竞争队友就急了……（2007年2月）
　　国夫醒语
　　一点儿论
　　在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。
　　

法则15：产品等于人品
　　【原理（合成）】人命关天，产品质量的好坏就是人格品行的好坏。
　　【案例】营销的98％是在家里完成的
　　蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。
　　“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。
　　什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死。但这样一来，牛奶里细菌尸体及其分泌物就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。
　　初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
　　最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。
　　“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶中又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。
　　一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
　　“营销的98％是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。
　　老牛感言
　　品牌=品质＋品位＋品行
　　品牌力由谁来决定？品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。
　　品质是品牌的出发点。营销“4P”中，第一“P”如果没做好，其他三个“P”趁早别做，做得越多越反动。可惜知易行难，许多企业败就败在这里。拿着一个鬼产品，拼命往顾客手里塞。到头来，给自己赚来两杯苦酒。第一杯是今天下肚的：劳民伤财。第二杯是明天品尝的：品牌自残。砸的钱越多，买的人越众，恶名远播得也越响，抬高跌重，自掘坟墓……
　　总而言之，没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
　　品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。而在食品行业，“品味”常常决定产品在消费者心目中的占位——“品位”。有位食界巨擘一语道破：好吃，便宜。两个词尽得食中“三昧”：食品的命运，首先是由舌头决定的。
　　一个品牌的最终成败取决于品行。因为品行决定产品的品质，并进而决定产品的品位。小胜凭智、大胜靠德。一个人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定一个人最终成败的是水下的部分，就是品行。品行实际上是一个同赢的观念，是30年、50年、上百年的言行一致、承担责任。（2004年3月）
　　国夫醒语
　　形神一体论：产品竞争是“形”，品牌竞争是“神”
　　有学界权威把“产品竞争”归结为低级竞争阶段，“品牌竞争”归结为高级竞争阶段，而且这一观念在营销界占据了统治地位——此“两段论”之说谬矣！
　　国夫以为，“产品竞争”与“品牌竞争”根本就不是两个阶段，而是同一阶段的两个侧面：产品竞争是“形”的方面，品牌竞争是“神”的方面，形存神在，形死神灭，形神一体。
　　有个寓言故事说：兄弟两人看盾牌，一个说“这是金盾”，一个说“这是银盾”，争执不休……来了一个第三方，说“你们换个位置看一下”——结果，才弄清楚“盾的外侧是金的，内侧是银的”。
　　“产品竞争”与“品牌竞争”就是“金银盾”的内外两侧，有形资产在企业手中，无形资产在顾客心中，一体两面，根本不存在“两个盾牌”之说。
　　

法则16：飞船定律
　　
　　【原理（原创）】宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
　　【案例】蒙牛飞船快在什么地方
　　飞船翔天的关键在于“发射阶段”，往下掉是“死亡谷”，往上走是“风光顶”——这与新兴企业的境遇非常类似：在市场竞争国际化白热化、产品生命周期缩短、产业集中度加速提高的今天，初生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场。具体说：物流、人流、资金流、信息流，都必须达到立足市场的“环绕速度”，否则就会面临困境、险境、绝境乃至死境。发展到一定水平后，抗风险能力增强，相当于“发射成功”，此后在发展速度上就会有比较从容的选择。
　　蒙牛飞船的“发射”非常快。它一开始就不是徒步奔走，而是想方设法“找车坐”、“抢船渡”，也就是说，一降生即“投胎”：通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，运作了国内8个困难企业，盘活78亿元资产。在产品策略上，也是一牛当先，率先推出第一阶段的拳头产品利乐枕，长驱直入全国市场，等竞争队友反应过来，已经是第三年的事了。
　　投胎成功后，着力抢占制高点，先后建起中国第一批全球样板工厂，第一批万头奶牛国际环保牧场，第一个高科技乳品研究院，并持续推出早餐奶、益生菌酸奶、特仑苏等创新产品，同时率先海外上市，率先出口国外，率先步入国际化轨道，通过“领先”完成了“领袖”的奠基。
　　优秀的企业均能够抓住产业关键成功因素（KSF），对产业关键成功因素的分析，战略专家李兴旺教授给出一个公式：关键成功因素=关键发展因素＋关键生存因素；关键发展因素=成功型企业把握的关键因素－生存型企业把握的关键因素。他还认为，弱势企业往往只能“以销定产”，而强势企业却可以走“以核心竞争能力定产”的路子。
　　
　　老牛感言
　　大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题
　　在国际竞争中，一个企业如果达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，在经济全球化这个世界舞台上，总是晚到“5分钟”。
　　大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。（2002年6月）
　　国夫醒语
　　没有速度就没有生存
　　“飞船定律”自国夫2002年提出以来，受到不少诟病。出于舆论安全的考虑，蒙牛内部对此一度限讲、禁讲。但事实证明，没有速度就没有生存，食草动物是这样，食肉动物是这样，“企业动物”也是这样。
　　法则17：警惕“转圈现象”
　　【原理（原创）】企业内的转圈现象有多种表现，既可能纵向发生，也可能横向发生。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，往来返工，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免整个团队走弯路、绕圈子？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。
　　【案例】从两件小事看转圈
　　有一次：媒体打电话给企划中心——企划中心让媒体找我——媒体发给我一份文件——我把文件呈送给领导——领导指示由企划中心拿意见——秘书——企划中心——企划中心不知为何又将文件原样上报——秘书——领导——领导指示将文件给我——秘书——我——我讲明这事须由企划中心制订方案——企划中心……
　　两点之间，直线最短；但有时候，要打通这“两点”却要翻越千山万水！
　　实际上，不管哪家企业，每天都会发生这种“转圈现象”。轻的只是消耗人力，重的将会贻误先机。如果注重用制度、用流程、用文化，点点滴滴地克服这种“转圈现象”，用一人抵得过用两人，用一物抵得过用两物，用一钱抵得过用两钱；反之，两人不及一人，两物不及一物，两钱不及一钱。
　　一位先生告诉我，他爱人是搞物流的，通过几年工作发现，仅仅“配货”这样一个简单的环节，做好了一年能节省几千万、上亿，做不好就会浪费？千万、上亿……
　　蒙牛在全国有那么多的生产基地，又有无孔不入的市场，这样，配货就有一个统筹问题：从需求一方讲，各地各家所要的货五花八门，数量也各有差异；从供应一方讲，有的货不足，有的货有余，有的货在此地，有的货在彼地……四五十个生产基地所供产品的品类与数量，与千百经销商所销产品的品类与数量，犬牙交互，各有起伏，配置起来可以有无数个组合，也存在无数个变数，如果在时间上、地域上、品种上、数量上稍有不当，“棋盘”就会一片混乱——刚刚东货西调，接着就是西货东调；甲地过剩了，乙地却在断货……
　　其实，如果安排不当，物流的损失只是直接损失，市场上的间接损失更大。
　　现在的物流，机器化、软件化、网络化、即时化、系统化了，但中枢依然是人。克服“转圈现象”，这将是永远的课题。
　　

“转圈现象”的提出背景
　　【备忘录】“转圈现象”的提出背景
　　2003年1月20日中午。上海一家酒店里。
　　参加“利乐&8226；中国”年会的代表们步出二楼会场，前往餐厅就餐。
　　当牛根生总裁和我走出会场的时候，只见黑压压一群人，被打头的一员领着乘上升往三楼的滚梯……但不一会儿，登上三楼的人又纷纷折回，排成蛇形长队，逐个踏上滚梯，重新降回二楼——原来，餐厅就在二楼！他们比别人整整多转了一圈！
　　
　　牛总指着人群对我说：“看看，这就是领头人的失误，领导如果领错了路，整个团队就会白白绕一个大圈。”
　　就这样，由就餐绕路引申到管理原理的一个新名词诞生了——“转圈现象”。
　　国夫醒语
　　“无边界承担责任”也是一种危险
　　为了避免推诿、拖拉、无效率等“转圈现象”，有人提出“责任到此为止”的原则，也有实施“首问负责制”的，以为可以包治百病。
　　其实未必。
　　蒙牛发生过这样一件事：甲地的一个消费者投诉，负责乙地的一个受理员小王接到这位消费者的电话后，尽管路途遥远，尽管疲惫不堪，尽管不是自己负责的片区，但他还是咬牙出发了，愣是骑了三个小时的自行车，在天黑之前赶到了事发地，令消费者十分感动，圆满地把问题解决了。
　　在公司企业文化教材（课件）审定会上，主讲人是将其作为典型案例列入课件的，理由是危机公关“速度第一”，主动承担责任充满主人翁精神……云云。
　　赞者多多。
　　国夫提出不同观点：“无边界承担责任”是有问题的，不值得鼓励。
　　拿这个事件来讲，小王为什么不通知甲地的受理员直接处理呢？精神可嘉，但方法不当。首先，你不如甲地的受理员了解当地情况，不熟悉情况贸然前往，极有可能把事情办砸。其次，这是甲地受理员的权限范畴，小王凭什么“越俎代庖”、“横刀夺爱”？再次，甲地受理员离得那么近，犯得着小王花那么长时间、跑那么远路程吗？这是人力资源配置上的一种浪费。第四，万一这时候乙地发生紧急投诉事件，小王却远离责任区，那不是反而会坏事吗？第五，好心替人扫地，请问负责扫地的人干什么？日久天长，会助长他的懒惰，涣散他的意志，淡化他的责任心。
　　总之，“无�

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