创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第14部分
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作为一个公司经营者，要想效率好，那就千万不要再偷偷窥视下属们的工作。创造条件，使他们能够尽可能地避免受到官僚主义的阻碍和伤害。那么，你的公司离成功也就不远了。
“做自己最该做的事”
作为掌管着通用电气这个有13个独立的事业部门的商界巨人，杰克·韦尔奇不可能具体管理诸如通用资本事业部或NBC这样价值数十亿美元的公司：“那是荒唐的。我做不到，但是我明确知道我的工作，我的工作是理解每一种业务有关经营的战略要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信息保证我能赌赢。”
1981年底，杰克·韦尔奇曾在纽约的皮埃尔饭店对华尔街的证券分析师们发表演说，首次向公众阐述了自己打算对通用电气所做的事情：
“如果我能够的话，此时此刻我真的很想能够从口袋里掏出一个密封好的神秘信封，里面装满通用电气未来十年的宏伟战略计划。我想这会是个极好的场合来向大家公开这样的战略规划。但是，我不能，也不想那么做，因为这样虽然看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造能力。事实上，能够巩固通用电气诸多分权战略思想和倡导员工创造性的，并不是什么集中统一的核心战略，而是集中统一的核心思想——－个简单的，将带领通用电气顺利地走过80年代，并将领导整个公司多元化战略的核心理念。”
作为通用电气的首席执行官，杰克·韦尔奇很清楚自己应该抓那些事关通用未来发展的大事，而不是整天陷于具体的经营运作之中。也就是说，作为通用电气的掌舵人，他最主要的职责并不是依照某个按部就班的所谓“核心战略”来管理和领导通用电气，而仅仅是为通用电气设定几个简单明确的一般性目标，并给予员工最大限度的自由和创造性——当然也包括责任感，去发掘任何的市场商机。为什么呢？韦尔奇说：“我可不想在通用电气的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造能力。”
为了充分发挥各级业务主管的创造力，杰克·韦尔奇给通用电气的业务主管们设定的目标是什么呢？“我并不设定目标，过去他们会确定一个目标，同时我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导致的时间延误。”
杰克·韦尔奇很喜欢引用凯文·佩柏给《财富》杂志的信来阐述通用电气的经营战略。凯文·佩柏是通用电气公司设在俄亥俄州伊利里亚市班迪克重型设备系统公司业务发展部门的主管。在他的这封信中，几乎完美地解释了杰克·韦尔奇的创新经营战略。
凯文·佩柏注意到这样一本书，即1883年出版的、19世纪伟大的普鲁士将军和军事家卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》。克劳塞维茨在书中写到：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或是执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。
凯文·佩柏进一步解释到，19世纪60年代末和70年代初期，老毛奇将军领率下的普鲁士军队把克劳塞维茨的战略思想发挥到了极致，他们战无不胜，相继攻克了丹麦、奥地利和法国等国。“和敌军首次短兵相接时，老毛奇的将领们并不指望某个一揽子的作战计划便能够赢得胜利。相反，他们仅仅设定了一个最泛泛的目标，并强调去攫取那些潜在的、不可预见的时机的重要意义。战略计划绝不是一个冗长的行动计划，而是战略的核心思想随着外界环境的不断变化不断演变的结果。”
由此，杰克·韦尔奇意识到，他也应该采取相同的经营理念来管理通用电气，即：战略必须是不断演变的，它绝不是镂刻在石头上的座右铭。
杰克·韦尔奇经常对人们所说的一个基本思想：“你想获得经营上的成功吗？当然，我们大家都想。但是，决不要指望我能够给你指出一条成功大道。你必须在前进的过程中，根据现实不断调整和变革，敢于利用新形势下出现的各种新的机会——而这些，都不可能事先学到。所以你不得不做的就是：不气馁，努力工作，从头开始。”
对于经营战略而言，最为重要的恐怕就是制定最简单的目标。“千万不要试图设定一个详尽的、包罗万象的、包治百病的游戏方法”。也就是说，设定一系列宏观的目标，并在公司价值理念的指导下，采取适宜的方法和方式来实现这些目标，而不是制定包括通用电气所有业务的微观目标。
经营和管理并没有你想像的那么复杂，你只要记住，千万不要被细枝末节的小事所牵绊。也就是说，老板最应该做那些真正属于老板该做的事，而不是越俎代疱，包办下属的工作。杰克·韦尔奇在谈到公司领导的“忙碌”与“空闲”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的——或是可以请人代劳的’”。
相比之下，我们赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多公司的工资都是简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自做”时其意义才名符其实。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是非得我自己来做的吗？
那么在抽出时间与精力后我们应该干什么呢？杰克·韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄，我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以极快的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
那么，杰克·韦尔奇在领导通用电气这个庞然大物时，做了哪些“该做”的事呢？“公司组织中存在的一系列机制，保证我能够及时地了解公司运作的情况。而我自己，则常常在世界各地‘周游’以便了解大家的想法和看法。我也会呆在克罗顿维尔与大家座谈，并得到大家的反馈意见表。我还出席公司的执委会会议，在为期两天的会议里，来自公司各个部门的最高领导人员将畅所欲言，共同探讨公司的各项业务。我们当中没有一人是在经营和管理公司的具体业务。事实上，如果我企图去经营和管理庞大的通用电气的话，我一定会发疯的。不过，一旦公司的经营和管理出现问题，我的嗅觉便会立刻通知我。”
精典案例解读：赛百味公司——“信任你的雇员”
现代人如果有谁没听说过麦当劳，恐怕很难令人置信，如果再问“赛百味”是谁，很可能有一大半人会摇头。其实在美国，赛百味是与麦当劳不相上下的联锁快餐店集团。
1964年，年仅17岁的费雷德·德卢加向朋友借了1000美元，开始了赛百味（SUBWAY）三明治快餐店生意。今天，德卢加已经拥有14000家赛百味三明治快餐店，遍布全球70个国家，年销售额超过30亿美元。那么，德卢加成功的秘诀何在呢？一句话：“信任你的雇员！”
德卢加认为：“对任何一家企业来讲，你的雇员就是企业的巨大财富。随着时间的推移我的感受与日俱增，我是在付出惨痛代价之后才领会到这个法则的。如果你不想重蹈覆辙的话，下面的故事对你将大有裨益。”
一天晚上，当德卢加走进一间赛百味餐厅后，发现柜台后面乱得一团糟。食品堆得到处都是。他对仅有的一名正在忙活的雇员暴跳如雷。“你给我马上收拾干净，”德卢加冲着那名雇员嚷道，并且在帮他整理利落后严厉地说：“下不为例！”然后便离开了餐厅。
第二天，德卢加惊奇地发现这间餐厅创造了最短时间内三明治的销售纪录。他清楚了昨天之所以一团糟的原因，是因为餐厅内惟一的员工忙里忙外地为顾客服务造成的。德卢加终于弄清楚昨晚究竟发生了什么，由于客人太多，这名员工在他进门前一直技术娴熟地拚命工作着，没有时间整理那些食品，况且德卢加也没有给他解释的机会。
那天晚上，德卢加回到餐厅向那名雇员道歉。但他对此好像并不介意，只是说没关系。但德卢加的直觉告诉他这一切并没有结束，所以德卢加鼓励那名雇员把该说的话都说出来。“真的没事？”德卢加诚恳地问道。“我对所发生的一切深表遗憾。”
后来，那名员工承认他还在生德卢加的气，他之所以还在懊恼就是因为自己受到了莫大的委屈。几个小时过去了，他说当时他的火气还没有消！他要做些什么来发泄他的怨气。“你一走出餐厅，”他对德卢加说，“我就去储藏间把一加仑的食用油倒进了排水沟。”此时，德卢加懂得了要相信自己的雇员……他们中的一些人会比你干得更出色。
在创业的早期，相信他人的观点并不是德卢加关注的主要问题。原因有两点，首先当时他根本没有意识到它的重要性；另外，他的脑子里整天充斥着各种充满挑战性的思想和创意。每天的工作总是忙得焦头烂额，对其他的事情可说是无暇顾及。
因此，即使他的雇员们工作兢兢业业，德卢加也没有给他们提供施展自己才能的机会。所有员工仅是按部就班地流水作业，即使他们将德卢加交待的工作完成得非常出色，他也很少赋予员工们在经营方面更大的权力。
在接受采访时德卢加说：“明确每个工作岗位的权力和责任是困扰每一位企业家的普遍问题。在企业的初创阶段，我们独自包揽了所有工作，我们知道应该做些什么，我们希望所有的工作都能按照计划顺利完成，我们时常认为没人会做得比自己更出色。我们都知晓并坚信一句名言：‘如果你要求某件工作必须正确无误，那么你就自己去做！’”
今天，德卢加的信条已经变成：“如果你要求某件工作‘必须合乎自己的意愿’，那么你就自己去做。但如果你想使它更加完美，那就让别人去做。”
德卢加认为属于自己的大多数管理工作其他人不仅能够胜任，而且还会做得比自己更加出色。为什么这么说呢？“有时他们的工作做得出色是因为他们的专业知识，或因为他们的性格，或因为他们解决问题的能力，或因为他们对细节问题的关注程度，或因为他们的才智，或仅仅是因为他们从事工作的时间较长。”
同时，德卢加还认为如果事必躬亲，这包括所有的企业家，他们就会成为企业发展的绊脚石。下面的例子可能会对理解德卢加的观点有所帮助。
如果你打算派一名雇员驾车由纽约前往洛杉矶，你可以有多种选择方案。比如你仅给他提供一部轿车，一笔差旅费，－张地图，然后规定到达的时间；或者你给他详细安排好整个出行线路；或者你要求他每驾驶100公里就要停下来汇报情况，请示下一步的行动细则；或者根本就不让他知道此行的目的地，仅通知他往西开，每50公里打一次电话请示下一站的位置；最后的方案是你负责制定此行的所有细节，包括他在哪里过夜，你会经常和他保持联系，你甚至还会了解他购买的汽油是否价钱合理。
我想看到这里，你已经得到答案了。这些老板们能够对实现目标的过程施加影响。他们有时的所作所为就像是公路收费站，甚至更糟，有时他们更像是一辆和牵引车成直角的拖车，完全成了企业前进道路上的拦路虎，人们在向目标努力的过程中不得不停下来等待他们。
为了让人们理解自己的观点，德卢加特意举了两个亲身经历的实例，来证明“信任你的雇员”能够真正对企业发展产生的重大影响。
第一个例子是在赛百味特许经营发展早期，公司里方方面面的工作使德卢加心力交瘁，从特许经营权的销售到特许经营者的业务培训和指导，他都得一一过问。结果，当特许经营者遇到问题和面对挑战时会经常打电话给他。如果不能及时回复，几小时后问题就会堆积如山，这对德卢加来说是一个非常棘手的问题。因为公司只有他－个人掌管全局，当时德卢加认为只有自己才能够最好地承担援助特许经营者的重任，所以他使出浑身解数来支撑局面。
一天下午，当德卢加走进办公室时，已经有12个电话在等待他回复了。有一些电话是昨天打来的，其余的是早晨打进来的。但德卢加当天的工作计划已经排得满满的，要处理这些电话恐怕需要花费两天时间。当然，在他回复第一批电话时，更多的电话还会源源不断地打进来。
德卢加心想，自己应该找一位临时帮手，所以就找到一个名叫玛丽的新雇员。她是个刚毕业的大学生，学会了一些经营企业的诀窍。德卢加交给她6个看起来容易处理的电话，对她说：“玛丽，我这儿有12个必须要回复的重要电话，我把其中的6个交给你处理，我实在忙不过来了。请代我向他们做一些解释工作，过几天我会给他们一个满意的答复。此外，你询问一下他们的实际困难，看看你是否能帮上忙。你先干起来，我有时间就会过来帮你。”
一个小时后，当玛丽又一次走进德卢加的办公室时，他还在埋头研究一个企业计划。
“电话都打完啦？”德卢加不太相信地问道。
玛丽回答了他的问题后，德
