创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第15部分

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　　　　一个小时后，当玛丽又一次走进德卢加的办公室时，他还在埋头研究一个企业计划。　
　　　　“电话都打完啦？”德卢加不太相信地问道。　
　　　　玛丽回答了他的问题后，德卢加感到十分高兴。“你弄清他们打电话的目的了吗？”他特别想知道这一点。当玛丽告诉德卢加每一家餐厅的老板都解释了打电话的目的，以及他们咨询的问题和他们寻求的解决办法后，德卢加真是感觉出乎意料。　
　　　　“最急迫需要我回电话的餐厅是哪一家？”　
　　　　当玛丽告诉德卢加不需要再回复任何电话时，德卢加还是有点将信将疑。不放心地向她询问了每个电话的细节问题。玛丽解释说有两个电话所提的问题当场就获得了解决，两个需要做一些研究，另外两个特许经营者提出的问题由公司里的其他人帮助解决了。德卢加马上要通了其中的两个特许经营者的电话，看看他们还需要自己做些什么。结果，他们都没有提出任何要求。事实上，他们对所获得的帮助表现出由衷的高兴。　
　　　　但更应该感到欣慰的还是德卢加，据德卢加后来形容说：“当时我的第一个反应是感到震惊，一个公司的新人能够帮助我处理重要电话！这怎么可能？”　
　　　　于是，德卢加特意将另外的6个电话都交给玛丽去处理，他想知道结果会如何。恐怕你已经猜到了，同前面的结果完全相同。　
　　　　通过对这件事情的思考，德卢加认识到特许经营者实际上并不需要直接同他联系。他们打来电话仅仅是想获取信息和获得指导，他们真正需要的是一个人花时间尽可能地对所提问题进行解答。　
　　　　此后，德卢加立即委派玛丽专职负责处理特许经营者的咨询电话。她的工作后来发展成为目前的特许经营者服务部，它是赛百味全球总部最重要的一个部门。该部门的成立使得赛百味公司的特许经营者随时获取他们所需重要问题的答案成为可能。随着赛百味公司的招展，特许经营者服务部也在获得发展，这个团队经过锻炼，经验丰富，在任何特定的日子，所有的电话按常规都由协调员处理，协调员是赛百味今天对该部门员工的称谓。但并不是所有的电话都能顺利地获得处理，这属于德卢加要讲的第二个故事的内容。　
　　　　有时候，一些特许经营者的问题非常敏感，他们会陷入对一项标准的解释和同行之间的分歧所产生的误解之中。这些电话通常需要花费很多时间去解决，虽然德卢加很乐意亲自处理这些问题，但他发现自己根本不可能耐着性子听取每个问题的所有细节，况且随着公司的拓展，他也不可能有这么多的时间过问每一个问题。　
　　　　例如，赛百味公司要求每－家餐厅的老板严格遵守公司的操作规程，以便使顾客在任何一家餐厅都获得相同的就餐体验。为了确保标准的贯彻执行，赛百味的发展业务代理每个月都要对辖区内的特许经营餐厅进行检查，没有达标的餐厅将被评定为“不合格”餐厅。那些不达标的餐厅将不被允许继续创建分店，如果他们不迅速改正错误，就有被终止特许经营使用权的危险。　
　　　　然而，有时候这种检查过程会产生误解，电话也就随之而来：“我的餐厅被评为不合格，我认为本地的发展业务代理是在有意为难我。他对标准的肆意歪曲会毁了我的餐厅。快救救我！”　
　　　　有时，餐厅的老板们会越过特许经营者服务部而将电话直接打给德卢加。这种电话相当耗费时间，经常需要做调查研究，包括向众多的人进行质询。虽然这些问题并不总是很复杂，但它们却很少通过一次电话交谈就能够解决问题。德卢加手头这类棘手问题越积越多。　
　　　　一天，德卢加陪同一位大学教授共进午餐。他向这位教授讲述了那些电话绕过特许经营者服务部而到了自己的办公桌上。　
　　　　“你需要设置一个巡视官的职位，”教授建议道。　
　　　　这个词德卢加以前从未听说过，但教授告诉他在学院和大学中都普遍设有这个职位。巡视官的作用就是对滥用职权者进行调查和处理。　
　　　　绝妙的主意！　
　　　　回到办公室后，德卢加立即指派了一名新雇员作为赛百味公司的首任巡视官。“对这些特许经营者的处理，”德卢加利用手中的一些材料对她说，“的确存在问题。我派你调查这些问题，但要同时掌握他们和赛百味公司双方的立场观点。然后，你要使所有有关问题得到公正地解决。”　
　　　　在德卢加的指导下，新任巡视官很快进入了角色，并将所有问题处理完毕。从那时起，赛百味公司巡视官部发展成为包括几个分部，并且能够独立处理所有这类特殊问题的重要部门。　
　　　　这两个故事阐明了其他人能够很快接手原本属于老板的重要工作。信任你的雇员。相信他们希望把工作做好和能够做出突出的成绩。分派工作要因人而异，注重发挥每个人的特长。加强岗位培训，允许他们在没有干扰的情况下做出独创性的业绩。作为－名企业的领导人，了解每个人都具有独特的才能是非常重要的，他们对企业发展所做出的有价值的贡献甚至要超过你自己。　
　　　　这就是赛百味环球连锁店之父弗雷德·德卢加，对每一位正在被琐事缠身的老板的忠告！　　　
　　　　创新经营策略二：“像小公司那样经营”　
　　　　——大多数人都认为，试图将一家被繁文缛节所阻碍的大公司建成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。但杰克·韦尔奇就是不信邪，他把通用电气这家巨型公司当成街边的小杂货店来经营，获得了奇迹般的成功。因为韦尔奇觉得它们的道理是一样的。换句话说，在杰克·韦尔奇的心目中，卖核电站与卖口香糖的道理是相通的。　　　
　　　　数十年以来，美国企业的宗旨只有一个，那就是发展、发展再发展。换句话说，也就是“变大”。商界一般认为，“大”是企业的优点。很少能够有一家企业能够成长得像杰克·韦尔奇的通用电气这样庞大了吧！　
　　　　千万不要误以为大公司不可以像小公司那样快速行动。当年杰克·韦尔奇所面对的通用电气，是如此典型的官僚体制，但是，他知道，自己一定能够慢慢地把小公司的激情和非正规的快速行事的作风灌输到通用电气的灵魂深处。就像你所看到的那样，他成功了！　
　　　　20世纪80年代早期，当杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气已是全美最大的公司之一，拥有雇员超过40万人。　
　　　　到了80年代末期，经过杰克·韦尔奇大规模的企业再造和机构精简后，通用电气的规模大为缩小，仅拥有雇员27万人。此后，杰克·韦尔奇决定引进6σ质量控制体系。这时，杰克·韦尔奇发现，为保证该控制体系的贯彻和落实，自己必须增加雇员。此外，各项并购战略也使得通用电气的员工总数增加不少。截至2000年夏天，通用电气共拥有各类员工34万人。随后的霍尼韦尔并购案，使得通用电气的员工花名册再添12万个纪录。　
　　　　杰克·韦尔奇认为：“小公司行动快速，它们更了解商场上犹豫的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司那种雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。”　
　　　　杰克·韦尔奇一刻也不停地关注着，与通用电气“变大”相伴而来的危机。他花费了大量的精力，力图把通用电气改造得尽可能地敏捷、尽可能地快速，就像小公司那样。通过管理层级的简化，以及旨在调动员工积极性的充分授权，杰克·韦尔奇实现了这一目标：　
　　　　1、杰克·韦尔奇剔除了那些有碍于通用电气这架机器快速运转的管理层级。　
　　　　2、杰克·韦尔奇取消了通用电气第二和第三梯队的管理层——即战略事业单元和集团公司的管理层。　
　　　　3、杰克·韦尔奇推出“合力促进”计划。该计划旨在提高员工参与经营决策的积极性，进而营造一种类似于小公司的氛围。　
　　　　自从杰克·韦尔奇接手通用电气，他便一直强调通用电气要像小公司那样快速地行动。因为杰克·韦尔奇明白，大规模的组织，尽管可能具有这样或那样的优点，但是它也最容易制造各种壁垒和障碍，从而减缓行动的速度。“规模会阻碍人们的行动、牵制人们的思维”——这也是杰克·韦尔奇创新经营理念的核心内容之一。　
　　　　杰克·韦尔奇把通用电气这家巨型公司当成街边的小杂货店来经营，因为他觉得它们的道理——品质和服务、现金的周转、了解什么货物畅销、那一种业务较好以及人，都是一样的。换句话说，在杰克·韦尔奇的心目中，卖核电站与卖口香糖的道理是一样的。　
　　　　那么，小公司究竟具有什么样的特征，让杰克·韦尔奇这位超级经营大师如此着谜和垂青呢？　　　
　　　　“小公司里人人都是老板”　　　
　　　　杰克·韦尔奇明显感觉到小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：第一，小公司内部信息的传递更为流畅。由于没有官僚形式的喧嚣和空谈，人们既可以更好地发表意见，也能够静下心来聆听别人的观点。而且，由于小公司人员较少，因此，人们相互之间能够更好地了解。　
　　　　第二，小公司行动更加迅速。因为他们清楚地知道，在市场上任何的犹豫不定，都是要付出代价的。　
　　　　第三，小公司管理层级较少。因此虚伪的、隐蔽性的东西也较少。小公司的领导透明度更高，每个员工都能够更直接地感受到领导的业绩和影响。　
　　　　最后，小公司浪费少。因为它们不会把时间花在没完没了的检阅、审批、办公室会议和文件报告等等上面。小公司人员较少，因此人们的精力“只能”更集中于那些重要的事情之上。同时，人们的约束也相对较少，便于他们把精力直接投入到市场竞争中去，而不必为那些玄妙难懂的人事争斗伤脑筋。　
　　　　杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯透彻，喜欢它简单行事的风格，甚至喜欢它的“不正规”。在1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：　
　　　　“大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为充满了创业的激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义的笨拙与低效。你总能够在小公司中发现一些绝妙的好主意——别管这些主意来源何处。小公司中，每个人的工作都很重要，甚至人人都是老板，每个人都必须参与到公司的经营与决策中去。而小公司的奖惩则完全根据对公司的贡献。小公司总怀有远大的梦想，它们往往为自己设定‘高不可攀’的目标——那种小幅度的增长和进步根本不能引起它们的兴趣。”　
　　　　另外，杰克·韦尔奇也非常喜欢小公司中那种流畅的沟通与交流：“小公司中，人们能够简单、直白、充满激情地争论问题，而不是像大公司那样一堆堆咬文嚼字的纪要和报告。‘将其投入渠道’、‘将旗升上去’（‘将旗升上去，看看谁会敬礼’，即试试看的一种俗语）等等晦涩的词句常常出现在这些纪要和报告中。而最糟糕的，是那些‘限于礼貌’而羞于‘直面世人’的‘小心眼儿’、小花招儿，却往往最容易出自那些大公司中的高层领导。”　
　　　　“小公司中的每个人都十分贴近客户，对客户的喜好和需要一清二楚，这是因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司——或者完全消亡。这就是说，客户的态度直接决定了小公司的命运，既能促使今天的小公司变成明天的大公司，也能够让今天的小公司根本没有了明天。这就告诉人们一个非常简单的事实：小公司不得不每天面对无情的市场，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存始终是岌岌可危的。”　
　　　　小公司中，每个人都很了解客户，而对客户的了解程度则是衡量公司业绩的重要标准之一。杰克·韦尔奇常常把通用电气与街边的小杂货店相比，他说：“如果你的公司因为太忙，以致于几乎没有人能够真正了解它，那么，你付出巨大的努力所培育的‘大’公司，最终将彻底地将你击垮和吞噬。”　　　
　　　　像小公司一样精干　　　
　　　　对通用电气这样一个超大公司来说，像一个小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。因为任何一个有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身，而是希望通用电气能够避免作为一家大公司所存在的内在缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。　
　　　　因此，杰克·韦尔奇在钟情于小公司精干、快捷的同时，他也承认，大规模有其自身的优势：“举例来说，正是通用电气巨大的规模，使得我们能够投入上百亿美元来研制GE90喷气式引擎、新一代的燃气涡轮以及采用正电子发射技术制造的成像诊断仪器等等——这些产品都需要多年的投资才能够开始收回成本。因为规模够‘大’，所以我们能够在周期性的经济波动中屹立；也因为够‘大’，我们才能够大手笔地投入经费，研制新产品；还是因为够‘大’，我们才有能力每年投入5亿美元，用于公司的教育系统，去培育公司各个层级所需要的人力资源——这对于我们取得竞争优势来说，是不可或缺的重要一环。从国际市场上看，因为够‘大’，所以我们才能够与世界上最优秀的公司或者最大的国家结为同盟，并能够在许多国家长期投资，如印度、墨西哥以及新兴的南亚诸国等。还是因为够‘大’，我们才能够拿出几十亿美元，长期从事那些满足未来需求的产品研发。”　
　　　　通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁。要想公司持续快速发展，就必须克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾