创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第16部分
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有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。他认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。
因为企业如果仅仅在规模上具有优势，那么它绝对不足以应付当今全球性市场的残酷竞争。所以，大公司也必须具备小公司的灵魂。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
也许你会问，难道公司经营的目标不是成长再成长，盈利再盈利吗？
一点不错，任何一家公司的经营目标的确是尽可能地多盈利。但杰克·韦尔奇所说的与之并不矛盾，他只不过是提醒我们，在公司不断成长变大的过程中，切勿丢掉小公司的诸多优点，更不要让大公司的劣根性把自己击垮和吞噬。
成长，变大，本身并没有错。只不过，在变大的过程中，应当给你的大公司安装上小公司的灵魂！使你的大公司变成真正敏捷的大型组织，这样才能屹立商界，长胜不衰！
在构建如小公司般的组织结构过程中，杰克·韦尔奇毫不留情地斩除了通用电气中不能够带来附加价值的管理层级，并取消了那些找不到存在价值的部门经理的职位。如果你的公司也如同当年的通用电气一样，害上了大公司流行的“水肿病”，那么你也不妨试试杰克·韦尔奇的经营药方，再造你的企业，把那些有碍公司快速行动的管理层级、边界和壁垒、繁琐的审批程序等等，统统抛得无影无踪，彻底从你的身边清除掉。
那么，如何做才能使大公司能够像小公司一样灵活敏捷呢？韦尔奇这样说：“大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性；规模大，你也要利用它，而不是去管理它。 ”
“永远不要坐着不动”
不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展。
公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。
《华尔街日报》说：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天的雪’。”
充沛的精力是做重大工作的必备条件。若认为韦尔奇成功的秘密只在于工作量那完全是一种错误。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时，这个世界上充满了努力工作，为了目前工作置未来的健康和家庭生活于不顾的主管。但如何分配时间和如何激励别人是更为重要的。数量不再是竞争的优势，质量才是最重要的。
把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。灰岭管理学院的菲尔·贺格森估计，传统的经理人大约只用到他们真正能力的40％。他们花10％的时间非常有效率地做重要的事，用30％的时间取得可靠性以使那10％确实有效。剩下的时间都花在做不重要的或未必会产生他们所期待的结果的事情上。
经常和集中做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。作为通用电气CEO的韦尔奇，他所倡导的“聪明地工作”有这样几个特点：
每一天都不一样，每一天都是挑战。韦尔奇喜欢问：“谁没新点子了？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职。我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，而不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
剥掉外层。领导人必须不断地向更深处挖掘。他们必须剥掉外层而寻求问题的本质。主管要不断找问题来解决，然后再寻找另外一个问题。韦尔奇受过工程师的训练，他拥有打破沙锅问到底的精神。
热爱你的工作。如果你真的觉得你的工作很重要，这对你的工作是有帮助的。你的工作必须让你感到重要，否则为什么韦尔奇在做过三次手术之后还要继续替通用电气工作？为什么艾斯纳在心脏病发作之后还是继续主管迪斯尼？对于这些领导者而言，金钱的激励是有限的。亿万富翁不太关心薪水是否会准时入账；并非他们认为金钱的报酬不重要，只是其眼界已经超越了狭隘的金钱。
好好生活。韦尔奇有一次说：“我花了足够多个钟头才把这件事做好。”他不是那些不断号称每天工作23小时，只睡5秒钟的主管。当然，嘴上不说并不表示他没花很多时间工作；只不过，长时间工作没什么了不起而已。当然，韦尔奇除了通用电气之外，还是有他自己的生活的——一种很平凡的生活；对他这样一个有钱有势的人来说，可说是相当平静的生活，这听起来似乎有点奇怪，可他就是这样，真是精明之极！
精典案例解读：戴尔电脑公司——直销加服务=成功！
迈克尔·戴尔，1965年生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而主动退学。
1984年5月，迈克尔·戴尔以他的积蓄1000美元开立了一家个人电脑公司，办公室就设在自己居住的公寓里。一年之后，公司拥有40名员工，不过只有3个人坐在一个长条桌子上装配电脑。刚开始时，戴尔只是把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年戴尔的名字开始受到华尔街关注，1997年，戴尔就已成为得克萨斯州首富，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。
在1997年7月戴尔公司每年一度的股东大会上，迈克尔·戴尔轻松走上演讲台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年戴尔公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐、英特尔、微软、吉列、思科和康柏，显而易见，戴尔公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。戴尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”
在年度报告中戴尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来戴尔公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买戴尔公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0．39美元激增到目前的每股80美元。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的戴尔公司原始股，现在已值200多万美元了。
为什么戴尔公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，戴尔公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前戴尔公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得戴尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今早已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司1997年收益的净资产也高达9亿美元。
那么，当初这家位于德州、羽翼未丰的电脑公司，如何在IBM和苹果电脑独霸市场的情况下分得一杯羹并日益壮大呢？答案就是快速周到的服务和像小公司那样的低价直销。
直销，为客户提供最廉价的电脑
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。戴尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。戴尔公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：像小公司那样组装和销售计算机。通过“直销”这项独特的策略，戴尔公司的业务获得了迅速的增长。
戴尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。
戴尔公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。
正如戴尔所说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。”
表面上看，戴尔公司的直销方式是一种传统营销方式的轮回，但是深入分析后就会发现，戴尔公司的长处在于：它的做法保持了面向用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。
戴尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了戴尔公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。戴尔公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，戴尔公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
戴尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。”
“根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。”
“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
迈克尔·戴尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使戴尔公司的直接销售模式如虎添翼，正如戴尔所说的，Internet商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。戴尔公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，戴尔公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
面对激烈的市场竞争，戴尔显得豁达而从容。他认为戴尔电脑的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，戴尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。”
为客户提供“量体裁衣”的服务
迈克尔·戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。在这个有点高傲的电脑业，提供无微不至的服务；提供顾客真正需要的电脑；供货迅速而且价格合理；交货后提供完整的售后服务；不停地探索顾客的需求，然后制作上百万美元带有积极、爵士风格的广告，从事邮购事业。
假如你仔细思考，可能会发觉这些其实都很简单。当你持续透过免费电话与顾客交谈——接受订单，解决疑问与问题——你会发现顾客的好恶。这些信息全都纳入公司的顾客资料库，总数已超过100万笔。信息部主管汤姆·汤玛斯强调，信息是珍贵的竞争武器，而戴尔公司的员工都倾全力去搜集信息。戴尔电脑公司运用所获得的信息，才能持续改善产�
