创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第30部分
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这是件小事吗？恐怕不是吧。戴维强调说：“当工程师改革运作开始以后，员工们就知道我们是认真的。”
另外一个起始步骤也促使员工们互助合作，那就是品质改善小组的成立。这是由员工自主发起的团体，主要目的就是达成机器整备迅速、品质改善及其他特定的功能。这个小组给予员工一些有关生产的决策权。
为了提升品质，每个员工都要接受120分钟的培训，课程包括阅读工程图表与仪表，生产操作流程等。此外，还提供130个小时的小组合作及运作训练。当完成这些训练后，品质问题就解决了一半。
通过改善小组的努力，工厂的问题找到了解决的良方——每个人都必须自我检查工作成果。过去，所有的成品都是到最后才检查，这家仅有55名员工的小工厂，在1980年时就有10个质量检查员。戴维形容说：“他们就是整天坐着拒绝别人的工作成品，结果造成生产线的塞车。”解决方案就是：训练所有的员工成为合格的检查员。一年之内，大部分的品质问题都解决了。
尝到甜头的戴维与麦克，又把他们的眼光盯在工厂的管理层级上。过去，55名员工的小工厂，竟然有六个管理层级。而到了1990年，只有一个工厂经理以及7个自我管理的工作团队。戴维说：“我们倾全力避免任何人来影响工作团队，而完全由这些团队自己作决策。”
1987年5月，第一个工作团队首先诞生，这个团队的任务主要是生产波音飞机的零件。当初为什么选择这个产品呢？主要是因为该产品需求量大，而且过去一直出问题。在2000件的订单中，有350个不良品或残次品。现在，这些存在于工厂仓库价值5000美元的残次品，成为工厂最好的警示牌。
戴维先征求自愿者组成第一个工作团队，结果有三个人参加——日班二人，夜班一人。戴维回忆当时的情形时说：“他们总是告诉你，一些你不想知道的问题，但最后都证明他们是对的。”
这三个人都到学校去进修，他们回来后又重新规划工作。他们选择所需要的东西，并且在工厂里找到一个角落进行工作。到了九月，机器可以在没人照料的情况下运转，他们把每一批次生产数减半，让库存数量减半，产成时间加倍。结果，完成任务时间由原来的9个月缩短为60天。戴维心里直呼“太成功啦！”
不久，其他的员工看着这个红红火火的三人小组，他们也想加入。这就样，一个接一个，又组成了五个工作团队。最初的时候，这些自发组成的团队，主要属于生产小组的性质，还不能自我管理。1989年9月，在戴维和麦克的推动下，所有的第一线主管都撤走，完全由工作团队负责有关生产的一切事宜，甚至就连雇用和解雇员工也都是由工作团队说了算。
戴维对授权工作团队雇用新人有下述有趣的见解：“过去，我们自己掌控人事权，但结果总是不好。由他们选择的人员，才能和他们密切合作，确保工作品质。”
授权也改变了管理者及一般员工的生活。谈起自我管理工作团队如何改变他在工厂的生活时，戴维发自内心地说：“我以前总是要当救火队，生活充斥着电话、催赶零件，不然就是追踪为何订单无法如期交货。现在，我大约花百分之二十的时间做较高层次的策略规划，这是过去 一直没时间做的事。另外百分之二十的时间是我和工作团队一起工作，了解员工的想法。授权完全改变了我的工作方式，让我更有耐心去处理事情。”
而授权对于一般员工的影响如何呢？黛比·菲利普是工作5年的一线员工，也是橡胶粘合团队的负责人。当谈起授权前后所发生的变化时，她这样说：“越来越多的例行决策由现场作业员来做，这是件好事。刚开始有点提心吊胆，但是这会让员工更有归属感。团队工作很有帮助，因为在许多方面我们都需要扶持。”
黛比·菲利普对于反对授权、认为授权只是一种风尚的人，提出下列的意见：“我认为反对人士必须对授权再做考虑。有人曾经问我，你现在的工作和过去有何不同？事实上，换了现在的工作后，我才知道自己并不喜欢以前的工作。过去 ，我就只是去工作，然后依照别人的指示工作，工作完了就回家，一切都还好。自从到这里以后，我可以控制自己的工作，世界变得不一样了。我不再讨厌工作，我喜欢工作，因为我知道自己很重要。我具有举足轻重的份量，我的意见也是，这完全是不一样的环境。因此，每个人都应该慎重地考虑（授权）。”
自从1986年开始实施授权以来，罗德公司发生的巨大变化，实在令人难以想象。1986年至1990年的变化情况如下：生产力上升30％，员工缺勤减少75％，工作前的准备时间减少75％，废品、废料的总成本下降85％，每一产品生产时间由75天缩短为7天，处理过程减少75％以上……另外，授权不仅取得骄人的业绩，而且也得到社会的充分肯定，1991年，罗德公司当选《工业周刊》的年度十大最佳工厂；1992年，又分别获得生产力提升奖和工业训练奖。
对于如此显著的成效，戴维很骄傲地说：“百分之八十的成果是在未投资巨额资本下达成的。完全是依靠员工的态度、对目标的了解以及努力而达成的。”
创新经营策略二：支付最高水平的薪资，拥有最低水平的工资成本
——“我们要想获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们却不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。因此，挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用电气的全部经营管理哲学。”
对于名副其实的公司领导来说，有谁不愿意使用最好的人才呢？杰克·韦尔奇说世界上最聪明的人就是那些“雇用最聪明的人”的人。韦尔奇一直承认自己无法胜任通用电气内的任何一个关键工作（他不会制造飞机引擎），但是他会雇用最合适的人。他将“人的发展”视为通用电气的核心能力。韦尔奇说：“只有公司有出类拔萃的人，什么事情都会有可能的。一个出类拔萃的人抵得上5个平庸的人。”
因此，雇用最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。杰克·韦尔奇的传奇之一就是他是如何将通用电气变成世界上顶尖的高级商业领导者的培训基地。华尔街称赞说：“虽然其他的商业领导者要比通用电气的董事长更多地博得新闻界的关注，但是没有任何一家公司会像通用电气那样如此擅长培养《财富》500强的未来领导者。”那么，杰克·韦尔奇究竟如何“雇用最聪明的人”呢？
10％淘汰率
2000年下半年的一天晚上，杰克·韦尔奇独自一人到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员小姐帮助韦尔奇挑选合适号码衬衫的时候，商店老板走了过来。
这位老板是一位意大利裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目，他对杰克·韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10％员工的观点很感兴趣。
“请问韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌地说着，一边把韦尔奇请到楼梯口旁边的隔间。在那里，没人能听到他们的谈话。
“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰掉其中的两人吗？”
“基本上是这样的，小伙子。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售队伍的话！”
这次偶然的谈话，让杰克·韦尔奇开心的是，他的“10％淘汰率”竟然深入到第5大道的一个小小服装店，这也充分说明“10％淘汰率”还是颇有市场的。
所谓“10％淘汰率”，是杰克·韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价人才的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。它是杰克·韦尔奇非常喜欢的方法。
每年，杰克·韦尔奇都要求通用电气的每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就可以知道，20％最好的4个和10％最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的通常情况下都必须走人。
区分要求把人分成A、B、C三类：
A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。
他们拥有“通用领导能力的四个E”：有旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和果断的处理；最后，能够坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
实际上，通用电气最开始用的是三个E：精力（Energy）；激励（Energize）和决断力（Edge）。后来，杰克·韦尔奇却发现用三个E的标准评价管理人员时，总会发现一些完全符合三个E的标准经理，他们精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错，可就是业绩平平。经过仔细观察和思考，韦尔奇终于发现自己漏掉了一个很重要的东西：这些经理所缺乏的就是实现即定目标的能力。因此，便增加了第四个E——实施（Execute）。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。需要公司投入大量的精力来提高他们的水平，并希望他们每天都能思考自己为什么没有成为A类。经理的工作就是帮助他们进入A类。
在杰克·韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时需要这样去做。也就是说，他们应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是实现。对于这类员工，通用电气没必要在他们身上花一分钱，而是让他们尽快走人。
活力曲线是杰克·韦尔奇区分员工是否优秀的最重要工具，它是动态的。将员工按照20－70－10的比例区分出来，并逼迫着各级管理者不得不做出严厉的决定。因为经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己已被划进了C类的行列。
一年又一年，区分的门槛越来越高并相应提升了整个团队的层次。这是一个动态的过程，没有任何人敢确信自己能永远留在最好的那群人当中。因此，他们必须全力拚搏，时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
当然，像其他任何制度一样，活力曲线并不完美，韦尔奇将人才区分为A、B、C三类的意图并不能完全实现。有时候－－甚至很可能－－某个A类员工被划到占大多数的70％那部分里去。因为要想对员工作出准确无误的区分实在太困难了。但是，杰克·韦尔奇却认为：“（活力曲线）尽管可能会错失几个明星或者出现几次大的失误——但是造就一支全明星团队的可能性则会大大提高”。这就是杰克·韦尔奇如何建立一个伟大组织和经营成功的全部秘密。
对于各级管理者来说，拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢拥有A类员工。确认和奖励中间70％的B类员工也没什么困难。但是，处理底部那些表现最差的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，一般没什么太大的困难和麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，“简直就成了一场战争”。
“没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个公司中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。”
他们认为，那些明显最差的人已经离开了这个团队，他们不愿意把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，与每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，那么对于底部的10％，他们经常是连一个也确定不出来，更别说3个人了。
经理们会想出各种各样的花样来避免确定底部最差的10％。有时候，他们会把那些即将退休或者已经被告知要离开公司的人放进去。有的经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
有一名公司经理做得更绝，手法可谓是登峰造极，他们把一位已经去世两个多月的员工确定为底部的10％。
这是一项异常艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。杰克·韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇总是亲自努力去解决出现的问题，并经常为此而感到内疚，总觉得自己还不够严厉。因此，韦尔奇对任何一种想逃避的冲动，都很坚决地把它压下去。如果一个公司的领导把奖励的方案上交，却没有区分出底部最差的10％，韦尔奇总是把它们全退回去，直到他们真正作出了区分。
对于那些幻想着把C类员工转变为B类员工的管理人员，杰克·韦尔奇总是大声说“不！”而对于有人认为活力曲线太残酷，杰�
