精细化管理-第11部分

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相信那个人的行为，也要相信那个人。”如果把管理看成简单的“管制”，过多地强调了“约束”和“压制”，往往适得其反。
　　聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是“骗（聘）”用他，“断其喉，尽其肉，乃去”。
　　马斯洛的需要层次理论也告诉我们，在五个层次的需求中，被尊重和自我实现是人最高层次的需求，而人五个层次的需求常常同时存在。当一个人满足了温饱和安全等低层次需求后，他将产生实现自我价值的欲望。因此，如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。
　　对一个管理者来说，如果用权力压制员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功，而不能让自己手下的员工不断失败，不断炒员工的鱿鱼。管理者要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
　　只有爱护、信任、尊重员工，并帮助他们成功，员工才会信任你、重你、帮助你，跟你走。如果雇员不配合的话，管理者再好的计划也
将成为一纸空文。英国航空公司创立２０年后，由一家不起眼的航空公司转变成了“世界上最受欢迎的航空公司”。１９９７年之前，英国航空公司雇员的优良素质和完善服务得到全行业的首肯。但是，１９９６年成为首席执行官的艾林（ＲｏｂｅｒｔＡｙｌｉｎｇ）所追求的战略却引起了混乱和危机。
　　在１９９７年的夏天，公司全体乘务人员发动罢工，使得数百架次的英航班机被取消。职员的罢工使英国航空公司损失了１．３亿英镑。那么，问题出在哪儿呢？
　　航空公司的经理们违反了公平程序——在做出决定和具体执行时的公平。当公司的班机都客满且利润很高时，公司的领导突然向员工宣布了一项削减开支计划。他们没有同员工通报这么做的必要性，也没有让雇员参与到这样的计划中去。雇员们没有获得清晰的指示，到底该怎么做。没有讨论、解释和澄清（公平的基石），雇员们感到被欺骗了，感到他们失去了应有的尊重。于是，他们开始反抗。这个案例警示我们：有了公平程序，就会得到雇员的信任和合作，即使再难达到的目标都能实现。但是，如果没有公平程序，即使是雇员们都支持的目标也可能很难达到。

案例
　　日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，他们是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。所以日立公司为专业公司员工安排工作的方针是：
按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，开发他们智能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。鼓励专业公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
　　由于重视专业公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为自豪的技术优势和专业公司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种企业精神。

６．使员工从满意变为忠诚
小故事
　　天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
　　第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”这个故事告诉我们，很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，却没能留住心，到头依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境，提高员工满意度，建立员工忠诚感。
　　我们常说，“没有满意的员工就没有满意的客户”，员工是企业利润的创造者，员工对企业的忠诚度是关系到企业能否顺利发展的大事，也是企业管理好坏的重要指标。如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值；如果员工对企业不满意，就会失去了积极工作的意愿，这是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视提高员工的满意度。
　　现在，我们的企业员工流动率很高，如何认识员工的忠诚感，如何使员工更加忠诚于企业，是不少企业领导者希望解决而又不得要领的一个问题。
　　目前，企业员工忠诚度降低主要表现在：
跳槽频繁，流动加剧；
缺乏主动，责任心差；
多种兼职，副业为主；
出卖情报，收受回扣。
　　企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业老总急功近利，使员工得不到应有的报酬；有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。诸如此类，无一不是导致员工不忠的消极因素。企业领导者对此应当有充分的认识，要理解员工、反省自己，要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境。
　　在人的一生当中，工作这段时间是成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。因此，员工自然对企业有了一种期望以及对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。
　　提高员工满意度，建立员工忠诚，体现在许多方面，其中主要体现在以下方面：
　　首先，创造公平竞争的企业环境，是提高员工满意度的重要方面。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、报酬、晋升机会、辞退以及离职等等。公平可使员工踏实地工作，相信付出多少就会有多少回报，使员工满意，能够心无杂念地专心工作。
　　松下公司的做法很值得借鉴。松下公司人力资源管理的重点推行资格制和招聘制，这大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
　　其次，创建自由开放的企业氛围也是提高员工满意度的重要方面。现代社会中，人们对于自由的渴望越来越强烈，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予足够的支持与信任及丰富的工作生活内容，同时能在企业里自由平等地沟通。所以，企业必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥出来。
　　韩国三星集团的老板李秉哲在“三星商会”开业不久，大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
　　企业还应该营造一个自由、平等、开放的沟通系统，以促进员工间的关系融洽，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。
　　在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行了“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
　　另外，现在比较注重情感管理，就是提倡关爱员工。一个关爱员工的企业必将使员工的满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。这表现在很多方面，如重视员工的身心健康、注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上进行一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
　　“会哭的孩子有奶吃。”这一谚语描述了某些公司的境况。不满意的员工，特别是那些像他们的管理者说出不满的人，常常得到过分的关注。他们可能得到更多的沟通、优惠的任务分配、较轻的工作负荷，或更新的机器设备。但请注意，这里最大的讽刺是，当管理者经过不懈的努力，减少了某些员工的不满时，可能同时增加了很多其他人的不满，因为他们认为这种“特殊”待遇是不公平的，这使管理者处在了左右为难的境地。如果管理者努力降低一些员工的不满，他们将冒着提高其他员工不满的风险。但如果他们忽视了少数员工中出现的不满，这种不满会变得越发强烈，无论如何都会波及到其他人。你有什么建议呢？

７．激发员工潜能
　　古人云：凡举大事者，必以人为本。在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。传统组织最初的设计是为了满足马斯洛“人的需求层次”的前三个层次：生理、安全和社交需求。在新经济时代，员工的生活水平、受教育程度越来越高，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为“精神层面的工作观”，过去只强调让组织更有效率的管理方法显得不合时宜。组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，真正体现以人为本的思想。对人的管理不仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，而非用制度控制迫使人勤奋工作。事实上，在走向精细化管理的整个过程中，要把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。
　　每个人都是一座活火山，每个人身上都隐藏着一股惊人的智慧和潜能，只要善加利用就可获得意想不到的效果，只是我们多半忽略了自身拥有这样一股潜藏的力量而已。如果企业以人为本，开发激励每个人的潜能，把个人的智慧和潜能转化为组织的智慧与潜能，企业就能不断创新，不断铸造辉煌。丰田是在比美国对手的生产率低９０％的基础上与之竞争的，当时技术落后，资金也匮乏，惟一具有的优势就是员工的能动性和献身精神。丰田公司通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服了技术与资金上的劣势，创造了竞争优势。
　　在国外的成功企业尤其是高科技企业中，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式。这些企业不仅给予人才优厚的物质待遇，更重要的是给了他们一个宽松的创业、创新的环境。
　　美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出了员工从进入公司开始一级一级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
　　企业管理中细节的宝贵价值在于它是创造性的、独一无二的。不少人可能有体会，在谈及企业管理方面的事时，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是一个个管理细节、鲜活的事例。比如在微软、西门子等公司，为了防止员工拷贝公司的资料，他们大部分员工的电脑都没有安装软驱和移动硬盘接口，这是跨国公司的普遍作法。而且，ＩＢＭ公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格记录下来。
　　在知识经济时代，员工结构呈知识化趋势，有能力的员工往往个性极强。用从细节入手的方法影响和规范员工的思想、情绪、行为，使管理工作适应员工，这是人性管理的策略，也是向传统管理的一种挑战。俗话说：铁打铁，越打越服帖。推行细节管理，实际上就是一种文化管理。如今时代变化太快，挖掘人的潜能，调动人的积极性，得在细节上做文章。反思前车之鉴，我们在教训、经验中找到了解题的方法，找到了成功的钥匙：以人为本，细节管理，培植忠诚员工。
　　再譬如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这也是不少管理学著作经常提及的，即所谓相马不如赛马。但每一家企业出什么样的考题，就是细节问题了。有谁会想到，通用电气公司出的考试题既非来自经济学典籍，也不是来自晦涩难懂的经营理论专著，而是把文学家莎士比