精细化管理-第12部分

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想到，通用电气公司出的考试题既非来自经济学典籍，也不是来自晦涩难懂的经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬将出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。
　　说开了你会发现，这个细节处置大有深意，它考察的是管理人员的心理素质，包括体察社会心理的能力。出题者想的是：作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？而我们知道，当代管理学特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人也正是一位实践“以人为本”管理理念的行家。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
　　实践证明，以人为本、细节管理体现了一种杠杆力的理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置，它比简单地灌输、冰冷的制度、喋喋不休的说教更易打动人、感染人、折服人，更能调动人的创造力、积极性和责任感。借用阿基米德的话说，给我们一支足够长的杠杆和一个恰当的支点，我们就可以撬动整个地球。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的，企业的兴旺发达，归根到底要维系到广大员工身上。企业只有对员工尊重、关怀、理解、信任，才能充分挖掘员工的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。而我国某些企业经营者误以为一个企业经营的好坏全在经营者个人，把“以人为本”变成“以我为本”，高高在上，以我为尊，长此下去，势必导致企业的发展停滞不前，甚至出现经营性亏损。
　　日本东芝株式会社认为，要尊重人就应该委以重任，谁拿得起一百斤，就交给谁一百二十斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。
　　很多企业都主张建立“以人为本”，而我国的联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：
（１）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。
（２）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。
（３）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
　　传统的管理理论主张管理者对员工在情感上予以尊重和关怀，但这种尊重和关怀更多的只是工作之外的一种附加和施舍。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工在工作中去领悟生命的意义，通过工作中的自我超越以获得精神的满足，把生命价值的取得由传统的、外在的“物”的满足转为内在的“精神”的满足，从而激发出巨大的创造力。这是精细化管理与传统管理对人精神要求的不同。

８．要评估更要管理
　　一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。
　　更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收，但对企业来说，没有效果，只有不好的影响。本来企业想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人。但是，如果公司奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，导致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用，相反还会走到它的反面。
　　绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，问题到底出在哪儿？该怎么办？对于我国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？就像帮农民提高产量，派一个技术员隔三差五地来测量一下，打个分数，到了年底就会收获更多的庄稼？绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。
　　既然绩效考核不很灵，拿什么取而代之呢？是“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下表列示的就是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：续表通过上面的比较，不难看出绩效评估出现种种问题有两个重要原因：
（１）没有真正认识到绩效评估的目的。绩效评估不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估认识当前存在的问题，扬长避短，进步改进绩效。
（２）没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成绩效管理。
　　企业要想真正起到绩效评估的作用，必须建立起一个绩效管理系统。绩效管理也是管理和开发人的过程。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”，这不仅是知识和技能，那只是“冰山”露出水面的部分，还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分，还要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在辅导方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。不管绩效管理难与不难，但把绩效考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。

案例
　　某公司要招聘两个员工，经过职位分析，认为新员工完成这项工作的工资是２０００元，如果做得很好可以发到２５００元，做得不好
只有１５００元。现在有两种招工方法，第一种是告诉他“你的责任工资是２０００元，做得好可以加到２５００元，做得不好可能会扣到１５００元”；第二种方式是告诉他“你的基本工资是１５００元，你如果做得好，可能会加多，一般会加到２０００元；如果做得特别好，就会加到２５００元。”
　　同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：用第一种方法招入公司的新员工原来的工资是１２００元，现在他的工资从１２００元跳到２０００元。用第二种方法招入公司的另一位新员工原来的工资也是１２００元，他的工资从１２００元涨为１５００元，还能浮动１０００元。
　　一个月下来，两位新员工都拿了１８００元的工资，工资虽相同，两个人的反映却大不相同。第一个责任工资为２０００元的员工，回家很有压力，爱人说“你不是跟我说，你的工资是２０００元吗？怎么只拿了１８００元？剩下２００元哪里去了？”为此，这位员工第二天就去找主管理论。另外一个拿了１８００元的员工回到家跟爱人说“１８００元，你先收着吧。”语气中还有几分自得。爱人一想“哎，不错，基本工资１５００元，结果还拿了１８００元”。
　　同样领了１８００元的工资，同样是估价２０００元的职位，扣掉２００元非常在意，拿走１８００元，却心安理得。这边对自己的人生价值判定是２０００元，那边对自己的判定是１５００元。由此可见，奖不如罚。奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他２００元，他心里要跟你急。就像刚才的第一个１８００元的员工，你扣了他２００元，他马上就会想“哎，凭什么扣我２００元”；他原来期望是１５００元，给他３００元奖金他还认为理所应该，心不会有波动。对公司来说，它是希望你把２５００元拿走的，你做到最好他就给你２５００元，说明后面他赚得更多。所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动。

９．员工走了，知识要留下
　　下面是两个员工离职的事件：一件是格力空调曾经经历过关键人员流失的问题。在格力空调刚刚出现在市场上的时候，公司给销售人员制定了一个按比例提成实现收人的策略。到了１９９３年的时候，格力年销售额达到了３亿元人民币，这时公司把销售提成的比例降低了一点，这引起销售人员的不满。到１９９４年，以销售副总为首的十一个核心的销售人员同时离开了格力空调公司，他们的离开同时也带来了一个负面影响，就是格力有一个十亿元人民币的大单子也跟他们一起走了。另一件是我的朋友老刘解雇员工的困惑。老刘经营的一家小型塑料制品公司经受了３次痛苦的经营危机，更为痛苦的是每一次不得不解雇受过严格培训和高度激励的员工。因为失去了这些工人，所以危机过后他必须雇用没有经验的工人，这就使公司恢复到过去的效率水平上还需要一段时间。不管是员工主动辞职，还是你辞退员工，你的公司是否遇到过下面的问题呢？
　　你的公司在过去的一年中有多少员工离职？这些人是否把他们所掌握的知识也一并带走了，给顶替他们的新员工留下了难以弥补的知识真空？
　　公司中有多少员工打算在一年之内找到新的工作？当他们真的离开公司时，你有没有办法留住他们头脑中的知识？如果你准备实行一项裁员计划，不少有经验且熟知机构运作知识的员工将被解雇，随他们一同离去的还有他们脑中的知识，面对这样的情况，你的组织要如何做？
　　我们虽然已处在知识经济时代，但我们的企业对知识管理重视的还很不够，没有很好的或者就没有对知识进行管理。因此，由员工跳槽、辞职、合同终止或者退休带来的知识流失给企业带来了严重威胁。如果企业的知识不能连续，出现了流失、断层、真空，还谈什么知识创新和创造！还谈什么团队整体的搭配和智商！企业未来可持续发展又从何谈起。因此，如何将知识由即将离职的员工转移至他们的接任者身上呢？如何拥有一个动态的体系来保持员工的连续工作能力？如何更好地实现知识更新和创造，以促进企业竞争力的提升？这些是企业必须面对的现实问题，也是迫切需要解决的问题。如何解决这些问题呢？以往的观点更多的是讨论如何留住员工从而留住企业的知识，然而，如果流动已成为必然，强留员工代价过高或者员工必须离开（如退休）时，该怎么办？这是实施精细化管理必须面对、解决的问题。企业如何留住员工头脑中的知识，并将之传递给新一代的员工，这是问题的关键所在。我在这里抛砖引玉，只抛出这个问题，让我们共同关注和解决它。
　　有一个企业家曾这样说：“一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时要有火一样热情的人文文化，这样才能够构成一个企业。”然后，他补充说：“但是我说是这么说，这是我的这么一个理念，我也是觉得要做到这一点还是相当难。”
　　公司离职的员工，不论出于什么原因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯，当然这些资料只是方便以后工作，而不是直接用来出售。有些员工为了在应聘时博得新雇主的喜爱，总是很积极的回答雇主的每一个问题，而其中有许多问题都是新雇主为了获取竞争对手的资料故意设置的。
　　企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害也不可估量，因为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。

案例
　　２００４年２月１８日上午，某媒体披露了神州数码财务报告中的部分数据。但是按照证监会规定，有关财务报告的所有资料都必须等到１９号也就是媒体披露的第二天才能公开，未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据，是因为神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然，普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时，总是