精细化管理-第20部分

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案例
　　沃尔玛是世界“零售第一巨头”，他们对服务细节的完美追求让人佩服。就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对３米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出８颗牙”。为提高服务水平，沃尔玛还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天降价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国仍然保持成功，就是因为它注重了一些入微的小事和细节。
　　企业只有在细节上不断磨炼，才能使产品更贴近消费者、更人性化、更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制。戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如，戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如，戴尔公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为世界巨擘的主要原因。

案例
　　联邦快递是１９９０年美国国家品质奖服务类奖得主，该公司认为，快递业是一个与时间赛跑、与空间争权的行业，因此必须通过提升员工的满意度，才能克服作业空间分散、组织效率不易掌握的弱点，有效地协调遍布全球２０余国、１１万名不同人种的员工，处理每日超过２００万件的包裹邮件。联邦快递的经营哲学是“人、服务、利润”（Ｐｅｏｐｌｅ、Ｓｅｒｖｉｃｅ、Ｐｒｏｆｉｔ），即ＰＳＰ原则。为了激励员工，联邦快递公司的人事部门每年都通过电脑终端机向员工作问卷调查，以了解员工需求及订立改进计划。公司鼓励员工经由内部训练、接受定期的领导力检测而逐级晋升。
　　为了达到１００％的顾客满意度，联邦快递将无形的服务品质以１０个项目来评估，各项指标依据对顾客满意度的影响分别赋予不同程度的加减数目。例如，包裹遗失或损坏给予最高的负点数１０，延迟送达亦为负点数５，而即使是在正确日期送达，若较预定时间稍有迟延，仍将被给予负点数１。

案例
　　“ＩＢＭ就是服务！”，这是美国ＩＢＭ公司一句响彻全球的口号，是企业文化之精髓所在。ＩＢＭ的全称是国际商用机器公司，在世界计算机领域中首屈一指，是世界上最杰出的公司之一。ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套独特的企业文化，它已向人们清楚证明服务对于企业形象的塑造多么重要。优质服务早已被ＩＢＭ视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障。ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到了ＩＢＭ的企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，那让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧。
　　ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
　　ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中淡到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析：“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：ＩＢＭ就是最佳服务的象征。我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念：我们要提供世界上最好的服务。任何人和ＩＢＮ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目”。
　　在国内，大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担当三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在２４小时内予以解决。
　　ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，兰尼艾尔公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们遇到问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶
来的。”
　　ＩＢＭ在服务上具有造极的境界，例如，联合审核业务损失是由地区主管每个月会同分支机构负责人一块儿检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
　　直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器制造商。这是ＩＢＭ文化带来的光环效应。但是客观而言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为，至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非是工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略，也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。

２．服务上多走一步
　　客户服务的概念强调的是永远把客户服务看作工作的一个重点。例如，思科注重搜集市场消息，把自己的客户分类，然后再分别针对每一种客户设计出相应的不同的产品，提供不同的服务。又如，柯达胶卷也在上海成立了客户服务中心。可见，大企业都把客户看成是一个重点。
　　很多公司都在做客户服务，但能不能比别人多走一步在竞争中是最重要的。这里包含两个含义：其一，将你和你的竞争对手的服务品质做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的竞争对手的服务品质更高；其二，将你和你顾客的希望服务水准做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的客户所希望达到的程度还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。

案例
　　宝洁和联合利华都是制造洗衣粉的公司。在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额意味着多取得的收入就是６０００万美元，所以双方竞争得异常残酷。双方都宣称自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白，但是这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又宣称自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和腋下的汗渍。但是这一特征双方也都具备。
　　那么，还有什么招数能想出来呢？最后，联合利华这家欧洲的洗衣粉公司，想出了一招。它把洗衣粉做成像方糖一样，并且标注洗衬衣时需用一块，洗牛仔裤用两块，洗棉大衣用三块。我们知道，以前的洗衣粉都是粉末状，在倒洗衣粉时往往一下子倒出太多。现在用联合利华的洗衣粉像丢方糖一样，而且它同样能够迅速溶解。联合丽华这种方块糖洗衣粉一推向市场，它的市场份额就马上升起来。而美国宝洁也迅速行动，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。
　　凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中都是努力想比对手多走一步。这也说明，谁能比企业的客户多走一步，谁就能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，然而我们却不怕做不到，就怕想不到。在世界各地旅行时，有人或许会不小心弄丢行李，但美国航空公司却有个规定，凡是在飞机上把行李弄丢的，航空公司要先在机场里向旅客道歉，然后派专人把丢失的行李送到旅客的家中。另外，让旅客在飞机上吃到家乡的风味餐点，在机场看电影等等，都是不怕做不到就怕想不到的事情。
　　有一家汽车修理厂规定，客人的车子在路上出了故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去：一辆工作人员自己用，另一辆是让客户开。等车修好之后再马上到客户家里去换。
　　无独有偶，一家洗衣机经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货卡，上面装着洗衣机（多数时候是新的），他会对客户说，您的洗衣机看样子一时修不好，我们要带回去修，这台洗衣机您先用一下。这也叫做多走一步，但这也不是人人都能想到的。
　　如果公司在出现问题以前，就先告诉客户可能出现什么问题，客户会有什么样的想法呢？然而，大部分的公司都不是这样。他们多半是等到客户发现问题，打电话过来后，才在电话里一直道歉。早知今日，为什么当初不多走一步呢？很多公司对于产品的延误交货没有反应，等到客人来催了才说对不起，还会讲一大堆莫名其妙的理由，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？
　　再如，客人住酒店，离开大堂时，有哪个大堂经理会跟客人说一声：“先生，这个酒店您住得还习惯吗？这两天还舒服吗？睡得还好吧？真希望下次再看到您。”试想，若真有这样的服务，谁还会不再来呢？实际的情况是“欢迎再来”这四个字大堂经理们提都没提。

案例
２４万个秘密
　　三年前，韩国一家大集团副总裁到澳大利亚出差。当他住进丽滋卡尔登饭店（ＲｉｔｚＣａｒｌｔｏｎＨｏｔｅｌ，１９９２年美国国家品质奖服务类奖得主）后，他打电话给该饭店客房服务部门，要求将浴室内原放置的润肤乳液换成另一种婴儿牌的产品，服务人员很快满足了他的要求。
　　事情并没有结束。三周后，当这位副总裁住进美国新墨西哥的丽滋卡尔登饭店，他发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的乳液，一种回家的感觉在他心中油然而生。
　　“凭借信息技术和多一点点的用心，丽滋卡尔登饭店使宾至如归不再是口号。”丽滋卡尔登饭店澳大利亚地区品质训练负责人琴道顿女士道出了卡尔登饭店成功的秘密。在丽滋卡尔登全球联网的电脑档案中，详细记载了超过２４万个客户的个人资料。这是每一个顾客和卡尔登员工共同拥有的小秘密，以使顾客满意在他乡。

３．永远追求超出客户满意客户的满意度是服务管理当中一个非常重要的概念，服务人员也必须知道客户的满意度是如何形成的。客户满意度的形成一般有以下几点：
（１）客户对服务的预期。我们知道，对于服务，客户都存在一定的期望值。期望值就是客户对于服务的预期，就是客户预期或想像中可能得到的服务。
（２）客户对服务的感知。这与对服务的预期相对应，是客户实际感受到的服务。
（３）客户的满意度衡量标准。客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和实际感知的服务的差值，二者的关系类似于理想和现实的关系。这种比较给客户带来的满意度可以用下面的公式来表示：
感知的服务＞预期的服务——超出满意
感知的服务＝预期的服务——满足期望
感知的服务＜预期的服务——不满意
　　第一种情况，当客户实际感受到的服务大于他的预期，我们叫做“超出满意”。这时客户会感到非常满意，就像平常我们说的“物超所值”。比如你在一个餐厅就餐，吃完饭结账时，服务员跟你说：“先生，今天是我们店庆两周年，您很幸运，我们可以给您打八折。”你一定会说：“啊，这么好！”因为你来吃饭时并不知道这件事情，结果只需要付８０％就可以享受１００％的服务，超出你的期望，你当然会非常满意甚至惊喜。
　　第二种情况，预期的服务等于感知的服务，客户想要的和实际得到的是一致的，这叫做满足期望。
　　第三种情况，预期的服务大于感知的服务，客户想要得到的大于他实际得到的，这种情况下就会不满意。那么，对于企业来讲，它需要永远去追求以上二种情况中的哪一种呢？是追求满意还是追求超出满意？答案当然是追求超出满意。很多做客户服务的人都觉得只要能够做到满足期望就可以了，因为做到满足期望，即使提供的服务和客户想要得到的服务一致，客户就不会投诉了。而实际上，如果一个企业仅仅追求感知等于期望，那么它将处于非常危险的境地。
　　回忆一下，你是否曾经主动向你的朋友或同事推荐过某一个企业或者某一个产品？想一想，当时这个企业或产品给你的满意度是属于上述情况中的哪一种呢？你是否向朋友推荐过哪个餐厅的饭特别好吃，价格又便宜？如果它给你的感受仅是满足期望的话，你会不会主动向别人推荐呢？肯定不会。因为你的感受仅仅是“还行”、“一般吧”、“不好不坏”。那么，如果你的朋友问你：“哎，你家附近有什么好吃的地方？”你很可能会回答他：“也没有什么特别好吃的地方，也就那样吧。”
　　买东西也一样。比如你去买空调，问导购员哪种空调最好，她说“都差不多，质量都还可以”，这个时候你就只能凭自己的感觉去进行选择。但如果她这样跟你说：“我建议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈都很好，而且返修率很低”，那你肯定会考虑买这一台，而导购员之所以会向你主动推荐，很多时候是因为她对这款产品的实际感知超过了预期的感受。
　　　　因此，作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只