精细化管理-第23部分

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支出限额。该厂还推出３套成本考核方案；在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支进行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门费用开支采取“以收定支”方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现销售收入浮动。这些措施使生产过程物耗和费用得到有效控制，各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程成本管理制度，杜绝人为浪费和营私现象。目前从一支笔、一张纸，到几十万元生产项目，从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。

５．善于采用现代科学技术
　　与泰勒制的科学管理相比，现代的精细管理最大的差异就是电子化手段的应用。就是电脑、数码相机、数字电视、数字通信、ｅｍａｉｌ等电子产品或服务的普及和广泛应用。如果在企业中实施精细化管理，没有采用这些先进科技是不可想像的。
　　为企业竞争服务的除了以上硬件外，还有诸多研发的管理软件应用。如先期的管理信息系统（ＭＩＳ）、客户关系管理系统（ＣＲＭ）、供应链管理系统（ＳＣＭ）、集成制造系统（ＣＩＭＳ）、辅助设计系统（ＣＡＤ）、现时的企业资源规划系统（ＥＲＰ）、协同商务系统（ＣＰＣ）、商业智能（ＢＩ），以及未来的知识管理系统（ＫＭ）。企业在实施精细化管理的过程中，必须关注科学技术在管理中的应用。
　　精细化管理要产生大量的信息流、数据流，针对这些数据如何收集、整理、筛选、存储、检索、加工、分析、运用，目前软件市场也推
出了从大型企业到小企业数据库管理系统，各类企业都可以找到适合本企业规模的数据库软件包。

二、有效实施精细化管理的５个忠告

１．制定并执行好精细化管理方案
　　企业在确立了实施精细化管理这一具有战略性的思路后，重要的就是结合企业的现状，根据企业实际，通过自我诊断，充分发现存在的问题，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，哪里不精细，就从哪里入手，是体制问题就从体制入手，是操作问题就从操作层面入手，制定相应的精细化管理实施方案，以点到线，由线到面，逐步分阶段进行，每阶段性实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的作用。
　　确定精细化管理方案要兼顾总目标和阶段性子目标，既要规划精细化工程实现的总体方案，也要设计好阶段性的计划和具体方案，并建立专门的组织，制定出相应的计划、步骤、措施，分阶段性实施和推进精细化管理。
实施和推进精细化管理要注意以下几个要点：
（１）通过各种形式（会议、讲座、宣传、资料等），时时讲，反复学，企业上下达成精细化共识。使精细化知识、精细化的重要性、如何精细化和精细化的标准深入人心，把“精细化”思想印在大家的头脑里。
（２）围绕企业内部所有运营流程，就员工、现场、生产、营销、质量、服务、物流、研发、宣传广告、企业文化等方面梳理并制定完整、系统的管理体系、规章制度和操作性程序，使各项工作有章可循。
（３）要求组织专业化、人才专业化。越专业化，结果就越精细化。反之，越不专业化，结果就越马虎化。坚持做对的事情并把事情做对，实现投入最小化，产出最大化。
（４）认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。

２．规范管理制度
　　“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。例如，摩托罗拉早在３０年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，既有好的精细化管理推行方案，又有好的运转机制和标准来执行这个方案，企业才有可能成功实施精细化管理。
　　在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性企业管理制度，企业就不可能实现其发展战略。一个具体的专业性企业管理制度一般是由众多因素组合而成，这些因素包括一些规范性的标准、流程或程序以及规则性的控制、检查、奖惩等。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度主要由以下内容组成：编制企业管理制度的目的；编制依据；
适用范围；
管理制度的实施程序；
管理制度的编制形成过程；
管理制度与其他制度之间的关系。
　　以上内容属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序，以及形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。
　　如果企业之间在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含规范、规则等的总体实施效果存在一定的差距；企业之间如在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业之间在整体企业管理制度及其规范、规则因素的总体表现方式、表现效果存在差距。
　　在管理粗放的企业中，有人或者事情不受管理制度约束或控制的情况；有人为破坏制度、不执行制度也无人管的情况；有不按管理制度的要求去办，不按规范操作的事件存在；有企业管理制度不及时调整，互相推诿、责任不清、奖罚不明等不良现象；有管理制度不健全，存在管理盲点的现象；有些该有的工作内容、程序、设施、事情没有制定出来；有些制定、发布的工作制度、程序、标准、规范以及工作计划没人去实施，没人去督导、检查，没有落实到位，没有落实到人。所有的这一切里面都有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有制度的概念，不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。
　　管理精细的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是具有规范性的管理制度，以及成功地执行了规范性管理制度，而且自身的管理制度在不断的、稳定的创新、优化过程中，不断提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。企业管理应充分认识并合理运用企业管理制度的规范性、创新性及其之间的相互关系，从而来促进企业管理制度的实施，保证其在企业中应有的地位与作用。
　　在规范性实施管理制度的过程中，可把重点放在制度的实施、检查方面，并将自检和互检相结合，把每个管理人员具有或承担互检工作的也作为其自检的任务之一。这样一来，人人都自觉查看自己所管的责任范围和关联部门，一旦发现问题，马上解决或调整。这样每个部位环节如果都是在没有增加管理成本情况下的规范性运转，必然就能保证和促进规范性的企业管理在企业发展中所发挥的作用。

３．用标准化推动精细化
小故事
　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
　　这个故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，且注意可操作性。
　　每项工作的步骤及方法在每个时候都有一个最佳方法，公司对内部常有的一些重复频率很高的经常性业务，应该逐一制定可以认为是理想标准的步骤及方法并使之规程化，对实施者进行培训使其按章行事。至于不符合标准的例外事项，正确的做法是采取“例外管理方式”，即由实施者向管理者汇报，商量后做出决定。众所周知，７－１１便利店、麦当劳、迪斯尼乐园等家喻户晓的优秀服务性企业都彻底实现了工作的标准化管理。
　　麦当劳的标准是，客人感到味道最好的面包的厚度是１７毫米，薯条出炉７分钟、汉堡包出炉１０分钟后如果没人购买必须丢弃。这些都是根据多年的研究结果得来的，规程并不是简单地把现状文件化就可以，“战无不胜的规程”是经过彻底、详尽的调查研究之后才获得的。
　　实施精细化管理的企业应建立标准数据库，把企业内所有定编、定岗、工时、定额、参数、动作、工艺、配方等都归纳出来，存放在数据库中，并且尽可能把这些管理标准数量化。

４．不断创新，深化精细化管理
　　创新存在于细节之中，细节是创新之源，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。按兰色姆的说法，细节描写不要说重复，连“转述”都不行，能够转述的只能是逻辑的东西，理论的东西。要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。
　　在实施精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的，不可或缺的条件、要求、手段，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来，把企业引向成功。
　　许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司中以员工命名的小发明和小创造每年就有近百项，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。企业不断推出新产品，使企业可以持续发展。新产品的“新”义是推出具有新功能、新技术产品，更多时候，企业应该不断地在旧产品基础上改进，在细节上不断磨炼，使产品更贴近消费者，更人性化，所谓“于细微处见精神”。
　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。
　　而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。“天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。
　　管理大师彼得杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

案例
　　“视美乐”被誉为中国第一家大学生高科技创业公司，公司的长远发展目标是利用世界最新的技术成果开发具有世界领先水平的电子产品，并力争在最短的时间内成长为中国最强的高科技企业之一。
　　对于一个高科技创业型公司而言，恐怕没有什么比不断的创新更为关键的了。公司高层非常清楚这一点，因此公司把鼓励员工不断创新作为最重要的战略思想加以贯彻，并采取了以下措施：
公司政策向研发部门倾斜
　　研发部门在公司的地位是举足轻重的。在公司的日常运作中，公司的财务、人事、行政部门要全力配合和支持研发部门的工作。在财务开支上，尽量减少行政性开支，重点保证技术部门的采购要求。在公司的行政管理制度上，对技术人员主要以目标管理为主，对他们的制