精细化管理-第24部分

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性开支，重点保证技术部门的采购要求。在公司的行政管理制度上，对技术人员主要以目标管理为主，对他们的制度约束相对较小。

核心成员采用股权激励
　　公司对于进入公司的关键员工，采用股票期权的方式予以激励。随着公司快速发展壮大，公司股份的价值迅速增值，这对持股人及预期将来可能会持股的员工的激励作用是巨大的。这种股权激励对鼓励员工不断为企业发展考虑、积极主动创新发挥了重要的作用。

创造轻松的工作环境
　　公司研发中心学习外国公司的工作特点，在下午３点的工作休息期间安排了“咖啡小憩”（ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ），利用这个机会，员工可以充分地交流和休息。同时ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ可以使员工在轻松的氛围中尽情的思考和沟通，促进员工提出一些创造性的设想。公司在办公室和走廊内悬挂优美的风景画，这对改变办公室沉闷、单调的气氛起到了很大作用，员工很乐意在办公室多呆一会儿，大家彼此间的交流更多了。这个做法对促进员工不断创新发挥了不少作用。

倡导学习型的组织文化
　　公司所倡导的学习型企业文化可以说是公司能够不断发现问题的原动力。任何创新都离不开员工的知识积累和对外界环境最新变化的把握，因此公司高层一直在员工中创造一种学习型的文化氛围。首先，公司注重从员工的工作环境方面创造这样一种氛围，比如在公司内部建立图书室，购买和订阅一些反映最新技术发展和管理方面的书籍，同时也鼓励员工主动购买一些书籍，并给予报销。其次，公司开展了多种形式的培训，包括技术、管理和商务知识方面的培训，几乎每周人力资源部都要会同有关部门举行２～３次培训讲座，这种培训使员工不断学习到新的知识，同时不同部门可以达到知识的相互学习。再次，公司鼓励员工利用各种机会扩宽和加深自己的知识面，包括通过在职攻读学位、业务进修等方式鼓励员工深造，比如公司选派了技术部主管到美国进修，而人力资源部经理则在利用业余时间积极准备考ＭＢＡ，不少员工在下班后，依然抓紧时间学习各种知识。研发部门中两个独立的项目小组之间的交流促进也是不断学习和创新的源泉。由于两个项目小组独立运作，因此一个小组在创新过程中不容易受到另一个小组的影响，当两个小组交流彼此的成果时，就非常容易通过碰撞产生新的火花。为了鼓励员工的学习兴趣和创造积极性，对于员工的创新设想被公司采纳的，公司一律给予奖励，并定期评选优秀员工。
　　正是在这种鼓励创新的氛围下，公司成立仅仅两年，其产品就达到世界一流水平，填补了国内空白，得到了国内外权威专家的好评。在产品开发过程中，视美乐研发了多项专利技术和专有技术，拥有自主知识产权，形成了进一步深度开发和广度开发的能力。

５．适时规避精细化陷阱
数字陷阱
　　精细化更多的是要求数字说话，但一味沉溺于数字，往往就会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。

效率陷阱
　　许多人认为精细化管理会导致管理内容越来越繁杂，过程越来越复杂，手续越来越繁琐，会降低效率。其实不然，精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。
　　有时为了追求精细化，的确使一些可以跳跃的步骤变得不可缺少。但凡事都有两方面，有时不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，“度”的把握又取决于决策者的经验与知识。

执行陷阱
　　精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

缺乏长效
　　如果实施精细化管理是追求轰动效应、赶管理时髦，势必会导致一阵风性的短期行为。大多数的企业还是希望精细化管理能够长期坚持，但苦于没有合理的长效机制，目前难以巩固管理成果，领导一松手，管理就可能全面滑坡。
　　深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会议上所讲的话作为解释最合适不过了：“５年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为他不合理，也不允许你们动。５年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是１０年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
　　精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。最后，要有阶段性目标，循序渐进，不能要求一步登天，而只能是步步为营，把精细化管理的迈进步伐夯实了，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。

本章回顾：
作为企业领导人，应该首先要保证做正确的事，然后才正确地做事。
精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成。
有了好的管理方案、制度，也明确了职责，也有人去实施，但是面对各种变化，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，方案、制度就会流于形式。
在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。
精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。
精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。

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