精细化管理-第4部分

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，有的企业生存下来了，但也有企业由于应变能力差，准备不足，最终倒闭破产。
　　要实现企业的发展目标就不能逃避可能的危机，建立预备措施，积极回应才是企业管理者应该做的。但在现实生活中，为什么有那么多的企业由强变弱，最终惨遭淘汰呢？尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，对企业面临的危险认识不足，准备不足。
　　企业的发展始终伴随着风险。“生于忧患，死于安乐”，对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。然而，直到今天，仍然有一
些企业经营者对此认识不足，有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却看不到自身的不足；有的取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机却缺乏准备。
　　许多成功的企业家都有一个共同点：喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。企业家的风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。即企业家既敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
　　我们面对的世界是一个充满变数而且竞争非常激烈的世界，如果企业缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，企业将处于十分不利的地位。只有居安思危，未雨绸缪，防患于未然，企业才能始终掌握着竞争的主动权。
　　世界级的大公司非常注重危机教育。管理者常常会将企业可能发生的危机及其后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。
　　松下电器公司总经理山下俊彦认为，居安思危和饥饿精神是松下经营思想的核心。荷兰的飞利浦公司，２０世纪５０年代生产电子管的技术在世界上首屈一指，战后的松下公司，就是仰仗同飞利浦的合作，才由原来生产灯泡、灯管，发展成为生产收音机、电视机等家用电器的企业。后来飞利浦在成绩面前自我满足，结果在５０年代后期到６０年代，半导体时代突然来临，飞利浦终因无法适应急剧变动的形势而落伍了。松下公司常用这样的事例激励全体员工，使员工在大好形势下也保持一种危机感。
　　德鲁克在《卓行成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
７．过分追求完美
　　对于任何事情的执行，我们只能做得更好，不可能做得最好。
　　如果过分地求全责备，事情的结果只能走向它的反面。过分追求完美不仅不利于执行目标的实现，反而会给它设置障碍。正如一个曾经犯过此类错误的管理者所说：“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若干个成功经验和挫折告诉我：０．１＞０。”塔克贝尔公司在２０世纪８０年代初极重视分工，公司的组织结构自上而下，有多个管理层次，上级指挥和控制下级，每一层管理的主要职责是牢牢盯住下面的一层。事无巨细都依据操作手册，还包括一本如何解释其他手册的手册。管理工作细化到令人莫名其妙的地步，例如，对快餐店经理助理的一项考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和组装带有１２个零件的油炸锅。但结果是每个人都关心自己的工作环节，而没有人真正关心顾客，也没有人关心整个过程。甚至员工会觉得干的越多问题越多，多干不如少干，少干不如不干。
８．过分注意小处的问题
　　有些企业中，管理者一天到晚都在处理问题，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理做员工做的事。精细化管理要求我们注重细节，抓大不放小，尤其是会对系统产生连锁反应的小问题，但是作为一个管理者不能只看到小处的问题。小处的问题是眼前的琐事，企业的目标是一个宏伟的大方向。一个企业不可能没有问题，但在处理问题的同时，应该找寻这些问题产生的根源，如
果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力。
　　管理者在开展工作前应建立一个框架，为下属制定一个明确的游戏规则，就可以避免管理者什么事儿都“一把抓”的局面。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则让部下有据可循，接下来再去发挥主管的创造力。海尔的价值观只有两个字：创新。企业只有不断创新，不断打破现有平衡，再建立新的平衡，在蜕变中寻求发展，在发展中解决问题。
９．片面追求高速度
　　有的管理者盲目乐观，在办事的时候，对未来的结果充满自信和乐观。如果这自信和乐观是建立在对客观情况周密分析的基础上也罢，但在很多情况下，他们并没有做过这样的调查研究，只是凭借自己的主观意愿。决策的快，修改的也快，执行的快，返工也快。
　　很多时候，他们把事情的结果想像得很圆满，对完成任务过程中的困难估计不足，计划不周，更谈不上切实可行的项目规划。为了早日达到目标，甚至违背业务的运营程序，急功近利。顺利时，心里洋洋得意、暗自窃喜；一旦遇到困难，惊慌失措，兵荒马乱。这样总是免不了失败的结局。

本章精彩观点
　　今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
　　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个游戏规则，这个游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
　　管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧。
　　在微利时代，除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还要管理更新，即进行更精细的管理。


第二章　实施精细化管理的组织准备

一、战略精细化管理
１．战略与细节，孰轻孰重近年来，强调企业管理应重视细节与执行力的议论很多，讨论也越来越深入，这反映了要搞好管理，更需要抓紧和落实到企业的基础层面，体现到实践的环节上。否则，规划得再好，道理再重要，说得多漂亮，不付诸实施，不解决实际问题，也是纸上谈兵，于事无补。
　　过去一再强调对企业兴衰成败起关键作用的是企业的经营战略与发展战略，而现在却大力宣传“细节决定成败”，“执行力决定成败”，这是否意味着，决定企业成败的不再是战略，而已转变为细节了呢？
　　对企业来说，决定成败的究竟是细节还是战略？从思想上到理论上弄清这个问题，对企业今后的健康发展是具有现实意义的。自上世纪４０年代到７０年代，经过各国企业的大量实践，其实已经有了清楚的答案。

二战后，各国经济由于受战争破坏，当时重点在恢复和发展经济。上世纪５０年代初，国际上管理学界认为，为了取得最好的经济效益，企业必须注意以下四个方面的工作：
　　产品在产量上要符合市场需要，生产数量恰如其分；对质量的要求也应恰如其分，而不是质量越高越好；在产出时间上也要恰如其分，太早或不能按时交货也会蒙受损失；要用最好和最便宜的方法把产品生产出来。
　　正是基于这一要求，不少科学管理方法和管理技巧在战后应运而生，为管理科学的发展创造了有利条件。
　　因此，在上世纪五、六十年代，对企业管理的要求和主导思想是：要努力把该做的事做好。科学的管理方法正是为这个目标服务的。应用了这些方法，在不增加投入的情况下，可以取得更多、更好的效果，这就正体现了把企业的细节处理得更好的要求。
　　到了上世纪７０年代，大环境发生了一系列变化，主要有：以微电子技术为基础的新技术革命，对世界范围的社会经济生活产生了广泛而深刻的影响；１９７３年开始的石油危机引发了西方长达１０年之久的经济衰退；日本作为经济大国在战后的崛起，使原有的国际竞争格局发生了变化。这些大环境的变革影响到企业的经营和发展。过去那种只注重管理好企业内部秩序的思维和方法已不够了，因为影响企业生存发展的，不再只取决于企业内部，企业所处环境的快速变化对企业的兴衰则显得尤为重要。因此，到了上世纪７０年代，经营企业的指导思想，从原来的“做好事”演变和发展为“做正确的事”（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ）。
　　如果把企业比作一艘航船，把船内机器设备和四周管得井然有序固然十分重要，但如果航向错了，一样会导致灾难性后果。如果企业千方百计去做一件本来不该去做的事，那么没有比这给企业带来的损失更大了。
　　在２０世纪７０年代，企业的经营战略和发展战略就被提到了日程上来，成为企业界与管理学界关注的重点。当然，这前后３０年的两种主导思想都各有其片面性。到了８０年代，这个主导思想发展为：要把一件正确的事做好、做正确（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ）。这就是说，要在战略上重视正确的发展方向，并且在实施过程中正确加以贯彻。两者在“决定成败”中都各有其作用，不存在孰轻孰重的问题，这才是较为全面的客观阐述。
　　国际上以往的经验已对战略与细节，或战略与执行力的辩证关系作了明确的回答。我们不能为了强调战略而不重视细节或执行力，同样，也不能为了突出细节或执行力就使战略让位甚至退位。
　　既然两者都重要，不可偏废，那么究竟怎样看待其差别呢？实质上，这取决于对担当什么职责的人而言的。在企业里或任何组织中，人
员的职责分工基本上可分为两大类，一类属于领导层或决策层，另一类属执行层，两者相互配合，形成一个组织的整体。
　　“细节决定成败”或“执行力决定成败”的提法针对执行层来说，无疑是完全正确的。当他们在实施企业目标时，必须十分注意
细节，使这些目标能层层落实，并且做到精益求精，以保证企业目标和任务的实现。
　　但是对企业的领导层或决策层来说，仅注意细节是不够的。企业领导，作为这艘船的船长或领航员，必须在市场竞争的惊涛骇浪中，站立船头，眼观六路，耳听八方，把握市场风云变化的脉搏，才能保证航船越过急流险滩，在风浪中平安前进。如果一个企业的领导，一心只看到企业内部，认为只要把企业内部的细节搞好便可万事大吉，“两耳不闻天下事”，怎能适应当今世界的新形势？如果企业的领导层、决策层只埋头于当前的日常工作和细节，事无巨细，事必躬亲，而不以更多时间和精力去考虑企业的战略发展、考虑企业的明天，那企业怎么能在日益激烈的国内国际市场竞争中有自己的立足之地呢？
　　一个不考虑明天的企业，就不会有企业的明天。就企业整体而言，“决定成败”的究竟是什么？强调战略过了头，不注意实施战略过程中的细节或执行力，固然会使战略落空；同样，把细节或执行力强调过了头，似乎只要抓细节便可“决定成败”，而不从战略上重视外界迅速变化的环境对企业经营的重大影响，甚至鼠目寸光只顾眼前，这样的企业也绝不会成功。因此，我们不能不加分析地一味强调“细节决定成败”或“执行力决定成败”。这种“非此即彼、以偏概全”的片面提法，对企业的发展来说，极易引起误导。
　　精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。我国企业在战略意识逐渐成熟的过程中，必须推行精细化管理，才能有效地执行企业既定的战略。而且，精细化管理的实施反过来也会促进企业战略制定水平和企业执行力的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。

２．中国企业的战略盲点：战略与执行割裂
　　在“执行”于中国企业界大行其道时，我们的企业战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗？中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短２０年间，成就了许多著名企业家。而他们都坚信自己的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗？还是我们对战略的理解似是而非？当世界战略管理大师迈克尔波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举的个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例
分析。
　　其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”
与“茫”，也还是在于战略。
　　目前许多国内企业陷入一个误区，就是往往将战略与执行割裂开来。其实，战略与执行是统一的，它们彼此不可分割。战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
　　战略传承包括战略澄清和形成共识，企