精细化管理-第6部分

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然一般竞争战略适用于任何企业，但在使用时一定要结合行业特点和自身特点。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有清楚了自己在所处行业中的强项和弱项，才能进行准确定位。

案例
　　美国铱星公司定位不当走上不归路１９９１年创建的美国铱星公司作为卫星移动通讯的开拓者一直雄心勃勃、目标远大。该公司耗资５０亿美元，费时１２年，研制开发出了由６６颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。从理论上讲，通过这个网络，可以使用户随时随地进行通讯联络，铱星公司也由此被誉为开创了全球个人通信的新时代，建立了现代通信的一个里程碑。
　　１９９８年１１月公司正式投入运营，但由于手机与服务费用昂贵等原因，直到１９９９年８月公司申请破产保护时，客户仅有２万家，距离６５万家的盈利规模相去甚远，致使４４亿美元的债务无力偿还。铱星的陨落在于它忽视了普通移动电话的竞争威胁。２０世纪９０年代以来，由于普通移动电话的费用急剧下降，已使其成为大众化的商品，然而铱星公司自恃技术先进，不关心用户的承受能力，错误地进行市场定位，制定的战略目标缺乏科学依据，最终无法按期完成，铸成大错。

误区５：扬短弃长，丧失优势
　　战略优势是指企业经过多年努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素方面，所拥有的超过竞争对手的优势，它是赢得竞争胜利和经营成功的决定性因素，企业无论如何，都要在竞争中保持优势。

案例
　　众所周知，原来属于高档产品的派克笔，一直是使用者身份的标志，人们购买它不仅是为了买一件书写工具，更主要是买到一种体面与形象。正因为如此，长期以来派克笔深受顾客喜爱，有着“钢笔之王”的美称。１９８２年派克公司新任总经理詹姆斯彼特森上任，他没有把精力放在改进派克笔的款式和提高质量上，以巩固与发展已经占领的高档产品市场。而是轻率地改弦易辙，热衷于向每支售价３美元以下的低档笔市场进军。这一错误决策，致使派克公司原有的技术优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失，形象与声誉严重受损。还给其竞争对手克罗斯公司等提供了趁机大举进军高档笔市场的有利机会。最终派克公司不仅未攻下低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降至１７％，销量也只有克罗斯公司的一半。误区６：领导人个人意志取代战略制定原来的国有企业经过市场取向的改革后，经营自主权都有了不同程度的扩大，有些企业的领导人开始掌握了企业战略制定的主动权。在战略制定的主动权回归企业后，一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统，而是将决策权垄断在企业的个别领导人手中。
　　一些领导人为了谋取自己的利益，巩固自己的地位，往往在战略制定中不听取别人的意见。更有甚者，由于缺乏科学、有效的企业治理结构，使得总经理的权力没有得到制约，那些权力欲极强的人往往将企业作为实现自己目标的工具，不但在战略制定中不能吸收他人的意见，甚至将日常经营权也尽量掌握在自己手中。
　　靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，由于不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性；同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。

误区７：缺少战略决策能力
　　据《企业家的雄才大略》一书介绍，美国企业管理协会曾花了５年时间，对４０００名经理进行了分析，并从中找出了１８１２名最成功的经理作研究，归纳出了企业家的１９种素质或能力，其中就包括善于捕捉发展机遇，准确进行决策。

案例
　　投资战略是企业财务战略的重要组成部分，投资决策的正确与否直接影响到企业的生存与发展。以生产“长江音响”闻名全国的武汉无线电厂在早期进入市场时，利用智慧与谋略把握住了机会，从而取得了成功。使得企业不仅拥有场地、设备、人员和知名品牌，而且还拥有多达８０００万元的闲置资金，而没有一分钱外债。虽然当时也有人主张投资ＶＣＤ项目，还有人建议生产寻呼机，但企业的领导者一不进行调研论证，二没有作出投资决策，致使８０００万元资金在银行里闲置了３年之久。后来随着ＶＣＤ市场的异军突起，“长江音响”却在市场上节节败退。８０００万元存款终于被２０００多职工坐吃山空，一家好端端的工厂就这样抱着金山沉没。“长江音响”的惨痛教训为众多企业敲响了警钟。因此企业的经营者不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要会赚钱、管钱和用钱，要有站在战略的高度去运作资金的决策能力，这样企业才能够持续发展。

４．把战略细节分解量化和落实
　　精细化管理注重细节，努力将小事做精，力求出类拔萃，尽善尽美。有人问：“强调细节，是不是就不要战略了或战略不重要了呢？”非也。前面已经讲过，精细化管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运，决定方向，但有了好的战略还必须把战略细节量化，才能保证战略的有效执行。
　　战略就是要从细节中来，到细节中去。前期做得越细，战略定位就越准确；再说，再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置，是指我要进入什么领域，我要找到人才、资金、市场；细节是指资源在内部的微观层面上的配置，是指我如何把优秀资源用好，发挥效率。作为经理人要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同时，战略制定的过程也要注意细节，要注意数据是否可靠，参照系是否出错，如果不
注意制定战略中的细节，战略也会出错。
　　战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不量化、细节化、具体化，就很容易让人感到空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以成为失误点，成也细节，败也细节。我们都提大战略、大视野，但最终还是要落实到细节上。像我国同仁堂提出的口号，“炮制非凡”，一个药丸子一百多道手续，细节是它的闪光点。
　　精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化，强调的不是某一个要素的精细化，而是所有环节的共同作用的结果。按照“木桶理论”来讲，任何一个要素的短缺都会使整个产品失去优势，只有各环节、各流程在精细化水平达到一种均好，精细化才能发挥其最佳效应。战略不是理想，更不是想像，战略必须量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，否则这个战略就很可能流于空泛，流于空洞。战略的每一个流程都要规范化，要把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。光凭一个理想、口号、想法，而没有切切实实的战术可以配合，谈何精细呢！
　　所以，企业家应该有两本书：即红皮书和蓝皮书，红皮书称为战略，蓝皮书就是标准作业程序。战略是作战的指导纲领，而战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常，战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、动作，都是一个细节，都需要量化。

二、组织结构精细化管理
　　我们常常看到各种各样的事件或现象，其实这些事件或现象是由结构决定的，组织结构的设计决定了人们的行为变化，人的行为变化决定了事件的发生。某公司有五个分公司，有八大部门，分公司和部门实行严格的等级职能模式，董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合，分公司之间和部门之间好像不是一个公司。后来，不到一年，公司不得不进行业务收缩，部门之间进行重新调整部署，本来准备重新
集中优化已有资源，但董事长提出“重新功能划分”，结果原来有限的资源仍没有得到整合。因此可以看出，组织结构的模式很重要，我们有些企业还不大就得了大企业病，内部员工得不到很好的沟通、学习，内部资源得不到整合、优化，整体效益难以提升，组织结构设计不精细是主要原因。
　　精细化管理要求在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度。

１．各种组织结构的优缺点
　　组织结构有６种不同的组织形式，这其中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式，下面着重介绍一下它们的优劣。等级职能模式这种模式就是传统组织图所描绘的组织模式。在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专
业知识的积累，能够提高运作效率。但由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作过程的破碎化。　　如果不想改变这种组织结构，又想理顺过程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评
价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。

职能制＋过程管理者模式
　　这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心过程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务过程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。
　　这种模式是在满足过程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折中。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向过程的改革。不过，如果该小组缺乏威信或权力不足，并且已经有效影响戒备森严的职能群体，那么整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在１９９０年前后组建独立的被称为“业务过程和信息系统”的参谋部门，并想靠它来促进过程意识，结果由于不能建立起权威和威信，在９０年代中期解散，不得不进行更为激进的组织再造。

项目团队模式
　　项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。该模式对于实现特定的目标是非常有效的。此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于过程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理以及加强部门之间的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。许多研究与开发公司、咨询公司都采取这种组织形式。

矩阵组织模式
　　为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性过程团队。这种过程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的过程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。不少组织为了适应过程再造，采用了这种模式。这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队冲突的机会增多了。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式，为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在过程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。

矩阵制组织结构
　　矩阵制组织结构是一种扁平的组织模式：用过程团队完全取代职能部门，就是扁平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在１９９１～１９９２年之间，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。图２扁平组织模式由于这种模式直接面向过程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。

大过程小职能模式
　　为了克服以上５种模式的不足，出现了大过程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向过程的必要性。与矩阵组织相比，其过程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在过程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更像一个学校。员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库。
　　本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的过程。一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Ｊａｖａ语言。

网络式组织模式
　　网络式组织结构是一种最近出现的新型结构形式。严格说来，这种形式更像是组