精细化管理-第9部分

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么希望了。当他敲门走进董事长办公室时，他发现门口地上有一张纸，他弯腰捡了起来，发现是一张废纸，便顺手把它扔进了废纸篓里。然后才走到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”董事长说：“很好，很好！福特先生，你已被我们录用了。”福特惊讶地说：“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了？”董事长说：“福特先生，前面三位的确学历比你高，且仪表堂堂，但是他们眼睛只能“看见”大事，而看不见小事。你的眼睛能看见小事，我认为能看见小事的人，将来自然能看到大事，一个只能“看见”大事的人，他会忽略很多小事，他是不会成功的，所以我才录用你。”福特就这样进了这个公司，并在之后很短的时间内成为该公司董事长，后来成立了“福特公司”，并以此改变了整个美国国民经济状况，使美国汽车产业在世界占据鳌头，这就是今天“美国福特公司”的创造人福特。
　　您说，这张废纸重要不重要？看见小事的人能看见大事，但只能“看见”大事的人，不一定能看见小事，这是很重要的教训。同样，有一个应聘的故事，不过这个故事的主人公没有福特幸运。

案例
　　应届毕业生小林早上要去参加招聘会，正当他拿起背包要走时，发现个人简历还没拿，便急忙去取，谁知不小心把桌子上的水杯弄翻了，浇湿了简历，为了赶时间，他也顾不了那么多了，把简历往背包里一塞就前去招聘现场。当小林被一家非常著名的企业看中让他面试时，招聘人员问了他三个问题，便要了他的个人简历。
　　但拿出来时小林才发现，自己的个人简历已经不成样子，于是自己便把它尽可能弄平整，交了过去。望着这份伤痕累累的简历，招聘
人员脸上晴转多云，但还是收下了。
　　三天后，小林去该企业人力资源部参加了第二次面试，他表现得非常活跃。从现场操作到对产品的模拟口头推介，小林都完成得很好，而且他思路清晰，对一些问题有独到见解。当走出办公室时，一位工作人员对他说，你是今天面试人员中最出色的一位。
　　面试后过了一周，小林依然没有收到录取的音讯。于是他便打电话问询情况。工作人员告诉他：其实负责招聘的主管对你很满意，但老总后来看了你的简历时说，连一份简历都保管不好的人，是很难担当大任的。简历实际上代表着个人形象，把一份“不修边幅”的简历送出去是不负责任的。
　　要展现自己优秀的一面需要花很大的功夫，它需要每一个细节都拿捏得当；然而，要毁掉自己在别人眼中的印象却很容易，只要一个细节就可以了。
　　一个细节可以让一个人失掉一份良好的工作，这个代价还不算太大。但一个细节的忽视使一个企业失去良好商机，这种情况也很常见。

案例
　　北方有一家制药厂准备从国外引进资金，扩大生产规模。一天，工厂请来了世界著名的拜尔公司来到厂里考察。拜尔公司的代表与制药厂厂长经过短暂会谈之后，一起参观工厂。在参观过程中，药厂厂长随地吐了一口痰。这个场景被拜尔公司的代表看得清清楚楚，马上拒绝参观下去，并终止了与这家制药厂的谈判。在外商看来，制药厂对车间卫生要求应该是非常严格的，但连厂长都能随地吐痰，那么员工们的素质就可想而知了。与这样的厂家合作，能有发展前景吗？
　　细节可以断送一个企业发展的大好时机。其实，对卫生、安全等许多细节不够重视，是中国许多企业的通病，这里面自然也包括生产食品、药品等让老百姓入口的东西的厂家了。如果不重视细节管理，企业付出的代价必将是严重的。
　　精细化管理把战略看成是最重要的，战略决定命运，战略决定方向，但有了好的战略还必须把战略细节量化，才能保证战略
的有效执行。
　　战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。
　　管理者只把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握了大方向、大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才有可能获得更大的成就。


第三章　精细化管理的有效实施

一、员工精细化管理
１．用正确的人做正确的事
小故事
　　加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把６只猴子分别关在３间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子里的食物放在地上，第二间房子里的食物分别从易到难悬挂在不同的高度上，第三间房子里的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子里的猴子一死一伤，第三间房子里的两只猴子死了，只有第二间房子里的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
　　这个故事在一定程度上反映出了人才与岗位的关系。在企业中，如何实现人力资源的最佳组合，一直是管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
　　人才具有不同的层次，要用不同层次的人去做不同层次的事。
　　人才大致有六种不同的层次：
（１）单一技术人才。即只掌握一种技术的人才，这种人很容易被取代。
（２）浅度通才。就是什么都了解一点，但是什么都不精通。
（３）多功能型人才。这种人才掌握了两种以上的技术，可以一个人同时做几种工作。
（４）深度通才。比起多功能型人才，深度通才具有丰富的经验、良好的沟通协调能力。但是当企业做大的时候，他们就无法凭借人格魅力来影响那些无法兼顾到的地方。他们最大的弱势是无法使企业变得系统化。
（５）结构性管理人才。这种人才能够建设和领导一个团队，能够使部门运作程序化、标准化、合理化，能够有效地激励与培训下属。企业应培养出一批标准化、程序化运作的管理者，才能使企业的运作变得更加顺畅。
（６）整合型经营者。一个整合型的经营者能够带领企业朝着正确的方向发展，他们具备以下能力：描绘企业愿景与建立共识的能力，制定战略与组织的能力，汇集与分配资源的能力，创建企业文化的能力，调和组织的能力。
　　我国企业传统的人才结构从最上层的领导者到核心部门的主管都是深度通才型。这就是没有用正确的人做事，这样的组织体系存在着一定的缺陷。事实上，一个组织的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者必须是结构型的管理者。企业必须把传统的人才结构改造成以“整合型”为核心，以“结构型”为架构，在“结构型”的底下是深度通才型的金牌人才结构。只有采取这样的结构才能使员工从单一功能进化到多职能，再进化到深度通才型人才，只有这样，企业才能有一个获胜的坚
实基础。如何才能选对人、用对人？对此，管理学大师彼得德鲁克有如下总结：
着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
确保被任命者了解职位；
仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；
不要冒险给新来的员工安排新的重要工作；
及时纠错。

２．“学力”比“学历”更重要
小故事
　　一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一个周日闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫只向他们点了点头：与这两个本科生，有什么共同语言呢？
　　不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞一般地跑到对面上厕所。博士猫眼睛睁得都快掉下来了：水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊！鸡也会在水上走？正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事？
　　博士猫又不好去问，自己是博士生呀！过一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地漂过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手云集的地方？不一会儿，博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
　　这个故事告诉我们，学历代表过去，只有学习力才能代表将来。而很多企业往往重“学历”轻“学力”，习惯性的、想当然的把机会留
给“学历”高的人，而对学习能力强的人重视不够。在日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是在员工过了试用期后，公司当众把该员工的档案全都烧毁，让大家忘记他来公司的时间。无论是硕士、博士，还是中专生，大家都在一个起跑线上，按照公司既定的目标往前冲，看谁完成得最好，谁就是第一。
　　２１世纪，人类进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去普遍认为企业的竞争实质是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而，在当今社会，知识翻新的速度越来越快，“一次性学习的时代”早已终结，学历教育已被终身教育取代，要想永远成为名副其实、货真价实的人才，必须有一定的学习力作后盾。人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。中国小企业的平均寿命之所以比较短，究其根本原因，就是企业的学习力不够。
　　在农业经济时代，知识适用的时间相当的长。而在当今知识经济时代，知识爆炸速度正以几何级数增长，学习不可能停止在获取最后一个文凭上。终身学习的要求成了时代的必须。
　　据中央电视台２００３年７月１２日“央视论坛”报道，１９８０～２０００年，人类２０年创造的知识量是过去２０００年创造的总和；到了２０２０年，我们前２０００年创造的知识量只相当于２０２０年的３０％。知识的更新、折旧速度在加快，过去能应用１０年的知识，现在３到５年就折旧完了。
　　在这个快速变化的时代，不学习就意味着消亡。只有努力提升学习力，才能永葆活力。因此说，企业只有比你的竞争对手学的更快、更好，才能在剧烈变化的市场竞争中生存和发展。有个成语叫“居安思危”，很多企业、很多人就输在这个“安”字上。

案例
　　创维集团２００１年从全国引进８名ＭＢＡ，但在一年内都离开了，创维集团人力资源总监王大松感叹：“ＭＢＡ给我的感觉确实一
般。”王大松第四次去北大招ＭＢＡ时，开出了“不低于２０００元月薪”的承诺，其实这代表了人们对一部分心浮气躁、眼高手低、有学
历而没有学力人才的重新认识。
　　江淮汽车集团（ＪＡＣ）是安徽省的一个地方企业，原本规模较小，但自１９９０年以来，企业销售收入已连续１１年保持平均４９．１８％的增长速度，各项经济技术指标均处于领先地位。ＪＡＣ董事长兼总经理左延安认为，ＪＡＣ成绩的取得是把“学习力”作为核心竞争力并坚持不断培育的结果。
　　ＪＡＣ在１９９０年的时候就开始培育学习力了。当时的主要做法是先培养领导者的学习力，每个公司领导在工作之余都要花费大量时间学习市场营销知识、经营管理知识，并传达到每一个中层干部，在中层以上干部中确立了观念创新和技术创新的思想。由于他们自主开发能力较弱，技术要靠引进，通过对当时市场和我国经济发展状况的分析和研究，他们引进了适度超前的“客车底盘技术”，然后结合中国的市场实际和道路发展情况，进行了“二次适应性”创新，又称为“增益性”创新，实现了先进技术与企业实际和市场实际的结合。１９９３年这项创新取得了成功，产量即由１９９０年的不足１０００辆，上升到万余辆，而主导产品占据着国内同类产品８０％的市场。如果不讲学习力，而是直接把国外技术照抄过来，是不会有这样效果的。
　　我们处在一个十倍速变化的时代，处在快速变化中的人们不断探寻能提升其核心竞争力的根本之道。杰克韦尔奇说：“一个组织最终的竞争优势有赖于其学习能力。”因为，学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中的所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。通过周密筹划的学习过程，组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，全面提升竞争力。
　　学习力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、人力、原材料乃至技术和知识，即使挖走你的人，但没有人能够购买、复