蒙牛内幕-第21部分
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2。关于郑俊怀挪用公款MBO：只有挪用公款才能进行自救结论荒谬
新京报：这篇专访讨论的核心问题被解读为：谁令郑俊怀孤注一掷？文章认为，是蒙牛挟外资逼迫，让郑俊怀孤注一掷，冒险MBO。你对此有何评论？
孙先红：这完全是一种毫无根据的主观臆断，而且有挑拨内蒙古两大乳业企业之嫌。在大是大非面前，我们一贯头脑清醒，不会因为别人挑拨几句，然后就对打起来。伊利郑总出事的时候，我就告诉打来电话的《新京报》，伊利是个好企业，即使个别人有问题也不等于企业有问题。
竞争到处存在，把企业领导挪用公款的原因归结为两家乳业企业的竞争，实在是闻所未闻。国内乳业中，蒙牛、光明、三鹿、完达山、三元、新希望等，哪一家不曾受到竞争威胁，他们也只有挪用公款才能进行所谓“自救”吗？中国各行业各产业的竞争也很激烈，也要这样干吗？细读W先生的言论，感觉W先生的逻辑很奇怪，例如这一段就说不通，我给你念一下，他说：“目前，真正控制伊利股份的，只有金信信托一家，而金信信托去年以28亿元人民币的代价，从呼和浩特市政府手中买下伊利的全部国有股份，或许，这正是郑俊怀借金信信托之手实现MBO的招数，然而，郑俊怀这一招虽然使外界势力的敌意收购成为不可能，却涉嫌挪用公款，导致他锒铛入狱。”W先生的意思好像是在说，股份由呼和浩特市政府掌控是不可靠的，必须由郑总个人掌控才算安全……按W先生的逻辑继续往下推演，有可能得出一个非常可怕的结论，是不是企业家的个人尊严比国家利益的尊严还要大！
再说，如果外资想收购伊利，直接收购即可，难道非得通过蒙牛来“曲线”运作吗？
我还提请大家注意一个细节，从目前发布的新闻来看，伊利两笔公款被挪用的时间在2000年至2001年之间，那时候，外资还没有进入蒙牛，也没有任何这方面的预测（外资第一次注入蒙牛是在2002年11月）——既然当时连外资都没有，自然也就根本谈不上“蒙牛挟外资逼迫”郑总的问题。W先生见木不见林，演绎这样荒唐的逻辑，不知他到底想干什么？
九、和谐共荣：相逢一笑泯恩仇
“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”。
《三国演义》说，天下大势，分久必合，合久必分。
这种分与合，实际上不限于“有形实体”的分与合，同时也适用于“无形品牌”的分与合。
就品牌而言，正如蒙牛新闻发言人所言：实际上蒙牛与伊利早已有所“合”——数年来，他们合力打造出了一块金光闪闪的共同品牌：中国乳都。
郑俊怀出事后，草原乳业的确出现了新的变局。
有人曾对这种变局作过四种预测：一是蒙牛伊利合二为一，更大更强；二是蒙牛失去伊利的对峙，活力锐减；三是伊利一蹶不振，蒙牛风光无限；四是蒙牛鉴于“城门失火，殃及池鱼”的教训，主动施救，拉伊利走出水火之境。
现在看来，这四种预测都不正确。伊利比人们想像的更坚强，蒙牛比人们想像的更稳健。
竞争的最高境界是竞合。“郑时代”的结束，“潘时代”的开始，终于可以使蒙牛与伊利的高层更加超然地思考一些问题了……
孔子说，“君子和而不同，小人同而不和”。相逢一笑泯恩仇，草原乳业两大巨头的理性回归，有望迎来一个“和而不同”的新时代！
第三章 猛牛狂奔——冠军之旅中的“三大战役”
与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”：营销乃如常山之蛇，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”……
2002年，蒙牛荣列中国成长企业“百强之冠”。
2003年，蒙牛液态奶销量列全国第一、“消费者综合满意度”列全国第一。
2004年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。
在这场“冠军之旅”中，最能够体现蒙牛人理念与智慧的，莫过于三大事件：海路开发，成为香港超市惟一获奖的大陆品牌；陆路开发，成为“非典”时期杰出的“暖人心”企业；“天路”开发，成为惟一的“中国航天员专用牛奶”！
第一战：海战，架构中国最长的乳桥
占领市场就像夺取阵地，要是每隔5分钟打1发炮弹，就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效……
“我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，但它的终点不在香港，不在澳门，而在五大洲。”
思想决定轨迹。“蒙牛→中国牛→世界牛”，这是蒙牛乳业确立的品牌战略“三部曲”。低音与高音之间有滑音，就像神经元与神经元之间有突触。香港，这个中西文化的交汇点，这个世界上最活跃的自由港，就是这样一个“滑音”，这样一个“突触”，它必然地、也将现实地成为蒙牛从“中国牛”向“世界牛”起飞的跳板。
2002年七八月间，我们随蒙牛高管团队考察香港澳门乳业市场后，产生了如上感慨。
1。“草原牛”夺路香港
2002年7月20日下午4时30分，飞机穿云破雾，缓缓降落在香港九龙机场。一过边检站，我们便在机场大厅里看到了熟悉的“金箍棒”奶盒——蒙牛纯牛奶！
香港是个自由港，除烟酒等少数几项物品课税外，其余都免税，世界各地的产品争着来这里打天下，因此被称作“购物天堂”。但遗憾的是，在香港的超市里，大陆的产品凤毛麟角。蒙牛奶2002年2月份初入香港时，香港的商超本能地拒绝：“大陆名牌，我们不要，不要。”
要与不要，直觉反射；自由之港，品质说话。结果半年不到，香港三大连锁超市里，蒙牛奶足迹遍布。百佳190个分店里，120个有蒙牛奶；惠康255个分店里，240个有蒙牛奶；华润69个分店，全部有蒙牛奶。
在香港最大的百佳超市，蒙牛奶雄踞货架中央，250毫升的蒙牛纯牛奶，每支零售价48元（港币）。在这里，与蒙牛比拼的都是国际名牌：澳大利亚的保利，还有雀巢、维记、十字牌等。利乐包销量最大的保利，明显地感受到蒙牛的威胁。蒙牛初入时，坚持“第一的品质，第二的价格”，价格低于保利；三个月后，“蒙牛走到哪儿，哪儿的牛奶就降价”的规律在香港再演，保利奶的价格已降到蒙牛奶之下。
日本人所开的崇光超市，是蒙牛奶在香港落脚时的第一站。走进去，人流交织。日本“北海道”牛奶在做免费试饮，尝一小杯，奶味挺足，但不及蒙牛奶的厚重绵长。在这家超市，我们第一次看到了同样来自内蒙古的伊利牛奶。蒙牛和伊利，是我们此行在香港市场看到的仅有的两个来自大陆的牛奶品牌。蒙牛奶在该店销势甚旺，有时日销量达100多箱，这快赶得上内地一个中型重点店的销量了。要知道，香港的人均牛奶消费量并不比内地高多少。从拒绝到认可，从认可到敞怀接受，这堪称大陆牛奶6个月征战香港赢得的一份“民意公报”。
“一桥飞架南北，天堑变通途”。由于先驱者的拼搏，大陆牛奶已经有了通往香港市场的桥梁。
2。牛根生论“大规律”
香港市场变数极大。这里是“台风”高发区，一夜之间吹跑一个品牌并不稀奇，除非你的“根”扎到了岩层上。“要么把舞跳好，要么离开舞台”。诊断、开方、提高，让香港变成第二个北京，第二个上海，第二个深圳——这三个地方，蒙牛奶销量均居外埠品牌第一名——这才是蒙牛高管人员此行的目的。
在蒙牛乳业（香港）有限公司，牛根生侃侃纵论市场运筹“大规律”。
第一个大规律：做点不做面
“直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人只做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。”因此，蒙牛在香港首战告捷，总结成功之道不可以总结十条，不可以平均用力，而要找出最本质的一条全力以赴，加以推广。
第二个大规律：做快不做慢
占领市场就像夺取阵地，“要是每隔5分钟打1发炮弹，每隔5分钟打1发炮弹，那么就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”，“你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去”。
第三个大规律：一次成功
类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
第四个大规律：三力法则
你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的多得多。
第五个大规律：边缘出奇迹
两个学科交叉产生新学科，两个物种交配产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。
3。条条大路通股市
攀上亚太金融大厦36层，步入法国巴黎百富勤融资有限公司会议室。硕大的玻璃窗上印出幢幢高楼。不知是谁开玩笑：“看哪，对面的楼房正在撞过来……”
大家凑过去一看，浮云急飘，乍一看，云不动楼动，可不正在压过来！
百富勤执行董事李恒健博士先行接待了我们。李博士说，2001年在上海尝过蒙牛奶，味很浓，令他想起小时候喝过的十字牌牛奶。十字牌牛奶那时（不是今天）是全香港最好的牛奶，教内人士生产的，许多人至今怀念。“我喝了20年奶，一尝就能尝出来了。”
“蒙牛有这样好的牛奶，”李恒健表示，“股票如果在香港发行，一定会有一个高的市盈率。”
不久，百富勤CEO赶到，他是专程从法国飞来与蒙牛决策层晤面的。
百富勤CEO对蒙牛推迟上市表示不解。牛根生总裁解释了三条理由：年限问题，最佳规模问题，声誉问题。
百富勤CEO对蒙牛的发展战略表示赞赏，并认为蒙牛准备吸纳摩根士丹利及英联的国际资本是英明之举，有利于提高蒙牛在国际资本市场的声誉。
此后，蒙牛一行参观了香港交易所。蒙牛党委书记卢俊对蒙牛的发展历程作了简洁凝炼的介绍。当得知蒙牛三年跻身中国乳业五强之列，创造了中国乳业发展的“第一速度”，2002年销售收入有望突破20亿元时，接待我们的香港交易所副主任不禁连声赞叹。他说，对蒙牛这样高成长的企业而言，股市不是只开一道门，而是有好几道门可供选择：内地，香港，国际。
香港是港：是个海港，也是个航空港；是个实物港，也是个思维港。多少伟大的梦想，多少杰出的创意，也许正是在登上这块土地后才得以放飞。
7月23日，蒙牛高管层离开香港。牛根生总裁对香港之行做了高度概括：“我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，目前的落脚点在香港，但它的终点不在香港，不在澳门，而是在五大洲。”
透过汹涌碧浪，仿佛正有一座桥从南海跨过。
4。蒙牛奶在香港成为第一品牌
2003年5月，香港居民投票选举“超市十大品牌”，蒙牛牛奶荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”，与可口可乐、雀巢等国际大品牌比肩而立。这是中国大陆产品在香港超市中的惟一获奖品牌。
2004年，蒙牛成为香港牛奶第一品牌。据AC尼尔森的统计数据，蒙牛砖牛奶的市场占有率达25％。
第二战：陆战，“非典”时期的“非常营销”
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。（《孙子兵法》）
有些历史是“火中炭”，想看清它须赶在未燃尽之前；有些历史是“冰中石”，想看清它须等到消融之后。
在看清与看不清之间寻找驰车之路，在火与冰之间捕捉驭船之流，这正是“非典”时期的营销。
人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。非常准确！“非典”时期的一切，都显得“突如其来”：突如其来的抢购，突如其来的冷寂，突如其来的堵截，突如其来的谣言……蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，董事长牛根生三部电话轮流接打，持续达九个半小时。
疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（126％），抗非保持两项“零记录”（无诊断病例，无疑似病例），成为“非典”时期“庙算致胜”的赢家。
1。先行一步：变“时间差”为“品牌差”
2003年上半年，一个起先叫做“非典”、后来更名“SARS”的暴君，不知从哪里突然跳出，酿成了一场前所未有的大恐慌！
“非典”期间，纵观全国食品市场的变化，可以发现一个基本规律：开始是正冲击：人们一方面怀着“买得越多，接触越少”的心理，另一方面受“封城”、“封路”等传言的影响，纷纷抢购，在家囤积，于一日之间购进一周、一月的需要量，造成市场供不应求，严重断货；接着是负冲击：抢购风后，形成一段“供求断裂带”，需求锐
