麦肯锡方法-第14部分

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实际上，这也不是多坏的事。　　　　　　　　　
让整个企业接受　　　　　　　　　
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。　　　　　　　　　
你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给　
客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对？不对！如果你想创造能够　
产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这　
一方案的接受和认可。　　　　　　　　　
例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程　
简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建　
议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了？　还有一个小小的障碍没解决：销　
售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法？如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反　
对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰　
恰就放在那种过时的大录像带旁边。　　　　　　　　　
要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事　
会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负　
责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工　
人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要　
的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的　　　
　
好机会。　　　　
要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首　
席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样　
干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个　
整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们（记住，在许多时候他们没有获　
得任何尊重），他们在多数时候是会积极响应的。　　　　　　　　　
严格实施　　　　　　　　　
让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人　
承担完成这项工作的责任。　　　　　　　　　
实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题（实际上，已经有人做了）。　
在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。　　　　　　　　　
要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，　
要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：　　　　　　　　　
我们必须重组销售队伍。　　　　
而应该这样写：　　　　
我们必须重组销售队伍：　　　　
．召开所有销售地区的培训会议（3月1日开始。负责人：汤姆）　　　　
．按照顾客的类型把销售人员重新分派到新的销售小组（3月15日开始。负责人：迪克）　　　　
．新的销售小组跟前20名顾客打电话联系（4月1日开始。负责人：哈瑞特）　　　　　　　　　
有一位前项目经理提供了一个成功地实施计划的灵丹妙方：　　　　　　　　　
把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解　
的水平。　　　　　　　　　
不用多说了。　　　　　　　　　
要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这个人有完成这项工作所　
需的技能。要强调完成的最后期限除非绝对必要，不准许延期。　　　　
人如果选对了，可以使实施工作变成一个非常顺利的过程。如果这个人不是你，那你就　
要保证挑一个可以〃切实负责〃的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，管理人员挑了　
一个名叫劳沙的相当厉害的家伙来负责实施工作，这是一项大的关于其后勤支持部门的改革。　
劳沙的长相和声音都有一点像阿诺德·施瓦茨辛格，他用一套非常简单的方法就完成了这项　
工作。他利用详细的麦肯锡实施计划把具体任务都分配给了团队成员。每两个星期团队开一　
次会，任何没有完成任务的人必须在全组面前解释自己为什么没有能够完成。开过第一次会　
议，在一些团队成员经受过劳沙的盘问之后，就再也没有人逾期不完成任务了。　　　　　　　　　
几个月之后，当麦肯锡的项目经理打电话给劳沙问最新进展情况的时候，他回答说：〃　　　
　
每个人都说实施工作有多困难多困难。这对我来说似乎相当简单。〃　　　　　　　　　
第四部分　在麦肯锡生存　　　　　　　　　　　　　　
第14章　找到你自己的师傅　　　　　　　　　　　　　　
在第四部分，你将学会一些生存技巧，不止是在麦肯锡适用，在任何一个高压力的企业　
都适用。无论你是在一连几个星期的旅行过程中想随时保持心智健康，还是在你的企业里成　
功地往上爬，或者仅仅是想过好每周工作100小时的生活，第四部分的内容都会对你有所帮　
助。作为一种额外的奖励，我还要稍微介绍一下麦肯锡的招聘过程，如果你想加入麦肯锡公　
司的话，我还会给你提供一些小技巧。　　　　　　　　　
你已经读到这儿了，但跟你的想像相反，在麦肯锡的生活比工作更有意义。我不得不又　
一次说，说得再多也不够，这也是第四部分这么短的原因。　　　　　　　　　
如果可能的话，要利用别人的经验。在你的组织中找一个资历比你深的人作你的师傅。　　　　　　　　　
正如人猿泰山所说的，那是一片弱肉强食的丛林。要想在公司的热带雨林中走出一条自　
己的路，有一个向导是很有帮助的，比你更有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引　
导你看清那些危机四伏的流沙。现在，关于导师的流行语是〃师傅〃。　　　　　　　　　
在指导其客户服务人员方面，麦肯锡有一套复杂的制度。每一个咨询顾问，从分析师到　
主管经理都分派了一个导师来对他们在麦肯锡公司的职业生涯进行监督指导。乍一听，这是　
一个非常不错的主意。在我刚拿到MBA学位、考虑是否要加人麦肯锡公司的时候，我肯定会　
考虑这一点。　　　　　　　　　
正因为有这么多不错的想法，所以对于其实施也抱有许多想法。在我进办公室的第一个　
星期，就为我指定了一个导师，他是一位相当不错的30多岁的合伙人。在一家超级模特争　
相光顾大快朵颐的著名的意大利餐馆，他为我买了午餐。我们谈论着在公司的工作，以及成　
功地攀上其难以攀登的高峰后会有多么惬意。那是令人愉快而且让我获得了大量信息的45　
分钟。但在此之后，我只见过他一次。在6个月之内，他调到了墨西哥去开办一个新的办事　
处。　　　　　　　　　
此后，我在几个月的时间里都不知所措。最后又为我指派了一位导师。尽管他作为导师　
的名声颇佳，但我只是他指导的9到10个〃学生〃之一，除了对我的业绩评估所作的事先剖　
析之外，我从这种关系中收效甚微。　　　　　　　　　
那么，我是不是在麦肯锡的海洋里没有任何指引地随波逐流呢？远不是那么回事。我是　
按照绝大多数想在公司获得成功的麦肯锡顾问那样做的：我把自己的战车挂在了明星的战车　
上。我做大多数工作的时候都是跟一个项目主管做，就是那个把我招进公司的项目主管。我　
们具有良好的关系…可以说是密不可分。当我需要在其他地方得不到的建议时，我就会去　　　
　
找他。在我具备专长的研究工作中，他会设法让我参加他的团队。这一点我很自信：只要我　
为了他而表现良好，在分派任务、测评和提升的时候，他都会站在我这一边。　　　　
我的经历对大多数麦肯锡顾问而言都是很典型的。从你正式的导师那里能得到多少帮助，　
那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。　　　　　　　　　
我认为，这个教训适用于任何大型的组织。找一个资历比你深的人，这个人的能力和意　
见都是你所钦佩的，去寻找师傅给你的建议。许多人都喜欢提供建议，而且在被问到的时候　
都愿意说出来。显而易见，只要你处理得法，就会对你有所帮助。如果可能的话，跟你的师　
傅一起工作，学习一切你能够学习的东西。但是，别老到这口井里去取水，你总不想作一个　
令人讨厌的家伙吧。　　　　　　　　　
不管你所在组织是一种什么样的体制，你都要保证找一个自己的师傅。有一个令你信任　
和尊敬的指路人，会有助于你穿越自己的企业丛林。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　
第15章　生存在路上　　　　　　　　　　　　　　
在全国（或者是全球）旅行要耗费你许多的精力。把旅行当作是探险会减轻你的负担。　
恰当的计划和良好的心态也会起到这个作用。　　　　　　　　　
尽管在麦肯锡工作提供了许多好处…收人不菲、工作有意思、同事素质高，但工作条　
件可以说是一种惩罚。长时间排在首位的（这其中包括所有通宵达旦的活动），是许多麦肯锡　
顾问远离家人和朋友，在路上耗费了大量的时间。　　　　　　　　　
有时候，公司的商务旅行是比较有意思的：去伦敦或巴黎一个星期，周末为什么不到阿　
尔卑斯山去滑雪呢？然而，更为经常的情况是，到城外去工作是一种折磨。正如一位前项目　
经理所评价的，没有什么比这更令人头脑发麻了；也正如一位在走访一家制造公司遍布美国　
的许多工厂时不得不进行横跨全国的旅行的咨询顾问所说的〃如果今天是星期二，那我肯定是　
在达文波特市。〃更为糟糕的情况是，你有可能发现，自己每个礼拜一的早晨（或者是星期天　
的晚上）都要通勤来往1000英里赶到一位遥远的客户那里，就像发生在哈米施·麦克德墨　
特身上的那样，在为一家大型汽车制造商工作的时候，他在底特律度过了漫长而寒冷的6个　
月时间。这种旅行对你的健康、你的人际关系和你的心智都是一种透支。　　　　　　　　　
麦肯锡的顾问们想出了许多办法应付这种严酷的旅行。他们都赞同保持适当心态的重要　
性。不是每一个人都能这样说的。　　　　　　　　　
贾森·克莱恩说：　　　　　　　　　
要像一个旅行家一样行事。去大多数地方的时候都这样。如果你在北加利福尼亚做一个　
项目，而你又是一个需要作一个高尔夫球爱好者，花一个下午去Pebble海滩玩一玩。你埋　
头于艰苦的工作只能那么长的时间。　　　　　　　　　
记住，旅行是你做你一般经历范围以外的事情的机会。阿贝·布莱伯格是这样说的：　　　　　　　　　
像我这样常常为麦肯锡出差使得我得以遇见那些在其他场合我绝对不会遇到的人。例如，　
我曾经做过这样一个项目，在一次开会的时候，大家围桌而坐，试图解决厕所用纸的市场营　
销问题。我长这么大还不曾遇到过卖厕所纸的事！这当然不是我想奉献自己一生的事情，但　
这也是在麦肯锡公司工作乐趣的一个部分。　　　　　　　　　
在路上生存还有一个关键：恰当的计划。如果可能的话，安排好你在客户那里的时间，　
以保证你星期五或者是星期一可以呆在家里。轻装上阵，要清楚路上到底需要什么东西，而　
不是你想着自己需要什么东西。如果可能的话，乘飞机时只带一件手提行李，不要想着航空　
公司还准许你带多余的托运行李。如果你要在一个地方果比较长的时间，那就看一看，所住　
的旅馆有没有地方在你周末暂时离开的时候存放你多余的包，而且要确保那不是员工吸烟的　
房间（亚当·高德就有过这方面的教训！）。要找一家可靠的出租汽车公司。如果租了车，那　　　
　
就要保证你对自己的目的地有清晰而准确的方向。否则的话，你会发现自己跟哈米施·麦克　
德墨特一样，有一次，他离开州际公路以后，发现自己到了底特律肮脏大街的最肮脏的地方　
（这种险你还是不冒的好）。　　　　　　　　　
不要把旅行和工作变成纯粹的消耗，如果你长期在外更要注意。找一种办法，在工作之　
余放松放松自己。去找同事、客户团队的成员，也可以去找商学院或者是大学时代的老朋友，　
大家一起去吃个饭、看一看演出或者球赛。最不济，在回到旅馆后睡觉之前也可以做一点事　
情…别管问题解决与否，都可以读一点什么，哪怕是光看一看电视也行。不要把在路上变　
成了工作、吃饭、睡觉这样一个不间断的循环。　　　　　　　　　
最后这项生存技巧我要感谢艾瑞克·赫兹，他现在是一家银行的老总。他是这样说的：　　　　　　　　　
对待每一个人都要非常尊重。有时候麦肯锡人可能咄咄逼人，不那么耐烦，于是他们难　
于理解为什么他们得不到他们想要的东西。我的有些同事惊讶我怎么会得到提升，或者是飞　
机满员后我还能加一个包，诸如此类的事情。飞机乘务、门卫、客户的助手，这些人所具有　
的职权比你意识到的要大，而且愿意帮助那些对他们表示尊敬的人。而且这样也可以降低你　
的紧张程度…态度友善总比与人关系紧张日子要好过一些，所以这是一种双赢的情况。　　　　　　　　　
这可能是本书中的最佳建议。　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　
第16章　无论去哪里都带上这三件东西　　　　　　　　　　　　　　
当你出门的时候，把出差所需要携带的东西缩减到你必须带的那几样。这里给你出几个　
点子（不要不当回事）。　　　　　　　　　
任何一个经常旅行的人，不管是因公还是休闲，都知道你在国外旅行时肯定会带的3样　
东西，这就是著名的PTM：护照、票和钱。每当因公旅行的时候，我总是要确信自己还带着　
另外三样东西：旅行计划的复本、我要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书。　
就像我在前面说过的，原因在于麦肯锡公司一般什么都是〃三三制〃的。我问过我所访问过的　
前麦肯锡顾问，在他们旅行的时