麦肯锡方法-第6部分
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你还要把自己解决问题的思路整理好以确保自己的成功。麦肯锡在这方面也有那么一两点值
得学习的地方。在本章中，我们要了解麦肯锡推销的秘诀，并且学习如何把解决问题的方案
剪裁到可管理的规模和范围。
如何在没有推销的情况下销售
企业的问题就像是小耗子，在它们开始啃你的奶酪之前你是注意不到它们的。光是造一
个更好的老鼠夹子是不会让你顾客盈门的。家里没有老鼠的人不会对此感兴趣，直到老鼠开
始现身了，到那时候他们才需要知道你有老鼠夹子。这听起来似乎有点像禅宗和尚的冥想或
者是来自加州的某家管理咨询公司。但是在有些时候，推销你的产品或服务的正确方法并非
是拿着一堆免费的样品往你的消费者的家里闭。只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要
确保有恰当的人知道你是谁。
有一天晚上，大约是10点钟左右，我去设在多米尼加的办事处，我们头儿把一些文件
落在那里了，我知道他第二天早晨要看这些文件。让我吃惊的是，他还在伏案而坐。当我问
有什么大不了的事让他干到这么晚时，他告诉我他已经为第二天要见面的一个很有希望的客
户准备了一份〃丰盛的大餐〃。
临走的时候我说了一句：〃祝你好运，但愿你能把这份大餐推销给他们。〃
〃非也，非也。〃他回答我说：〃记住，麦肯锡从不推销。〃这一教条听起来有点奇怪。一
家成长到麦肯锡这样规模的公司怎么可能没有推销？但事实确实如此。麦肯锡文化中这一令
人惊奇的方面源自于公司的创始人在二战以前身为“清高”的法律和会计公司。当时，提供
专业服务的公司如果打广告或招揽生意会让人觉得有失身份。
时代也许已经变了，但不推销的法则却在麦肯锡坚持了下来，因为它在咨询业中确实很
管用。没有一位麦肯锡的高层管理人员会给比尔·盖茨或泰德·特纳的办公室打别人爱理不
理的电话，问他们有没有什么问题需要解决。公司不会在《福布斯》或《巴龙》上打广告说〃
对电信业优惠50％〃。尽管合伙人的报酬很大程度上取决于他能给公司带来多大的生意，但
没有人会跑出去敲人家的门。麦肯锡就是等在那里听电话响。
而且电话确实会响，不是因为麦肯锡的推销，而是因为麦肯锡的市场营销。公司在几个
不同的方面进行这项工作，而所有这些方面的目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，
他（她）首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。公司源源不断地发表一些著作和
文章，其中一些相当有影响，如彼得和沃特曼合写的名著《追求卓越》麦肯锡还出版自己的
学术杂志《麦肯锡季刊》免费寄送给自己的客户，还有公司过去的咨询人员，现在他们中的
许多人在潜在的客户中占据着高级职位。麦肯锡的不少合伙人和经理人员在其所在的领域是
国际知名的专家。这样的例子有劳威尔·布瑞安，他现在是众议院银行委员会的顾问；肯尼
奇·奥玛，这位企业巨子的日语绰号是〃管理之神〃。
麦肯锡还与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大的关系网。公司鼓励其合伙人参加
诸如担任慈善团体或博物馆、文化组织理事这类的〃业余活动〃，这些理事会的许多成员都是
目前或潜在客户的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上发表演讲。与过去客户的偶尔小
聚不但可以使合伙人检查麦肯锡过去项目的效果，而且还可以保证一旦客户产生了新的问题，
公司可以与其保持某种〃思路共享〃。
这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡公司在这儿。这就会使电
话响个不停。
如果你在推销，那么你可能真要打别人爱理不理的电话了。对一些人来说，这是推销的
乐趣所在。但即便是〃别人巴不得你来〃的推销人员也需要进行市场营销。
你也许不可能与像亿万富翁沃伦·巴菲特这样的投资家同在一个慈善委员会，但你仍然
可以找到与现有或潜在客户与消费者建立关系的方法。交易会、各种会议，甚至是适当的酒
吧都会给你让他们知道你在这儿的机会。你所在的特殊行业有没有行业杂志？这些杂志总在
寻找来自本行业内行的文章，写一篇好的文章就可以让你的名字出现在那些否则的话就永远
也不会听说你的人的面前。还可以与你的竞争对手会面。今天的竞争对手有可能改变工作，
成为你明天的客户。一定要让他知道你！所有这些累积起来，就可以保证当你的客户有需要
你来弥补的问题时，你的名字是他们可以想起来的。
小心自己的承诺：构造项目
当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被自己的企业挑
选出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂。确定你可以达到的目标。这样做，你的
目的是你可以达到的，客户也会满意。
当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影
响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡具体到人一
般是DCS'（客户服务主管）或项目主管仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦
肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理（或任何构造项目的人）处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项
目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。一般而言，麦肯锡的顾问在其研
究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。 项
目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理
想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目〃，这会产生
对客户而言是〃实实在在〃的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题
可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，
麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯
锡就会有源源不断的新的生意（正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争）。
作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以
做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告
诉客户：〃我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。〃而对团
队成员他们会这样说：〃瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。〃在让
团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。
当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍
胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终
成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。
从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目？如
果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你（还有你的团队）不
要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。
如果你的老板走进你的办公室说：〃我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来
解决。〃那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句：〃没问题，
老板。〃要是这样做了，那你可就危险了。
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的
团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法
是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计
划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板
那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里
的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确
的开始。
第5章 组成团队
关于麦肯锡团队
在麦肯锡，你决不会独自上路或者说至少你不会独自工作。公司里的每一件事情都是以
团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。我曾工作
过的最小的团队是由我和我的项目经理组成的，项目是纽约一家戏剧公司的公益项目。在团
队规模的另一个极端，公司最大的客户们也许有好几个由5到6个人组成的麦肯锡团队在同
一时间在现场一起工作。这些团队一起组成了〃超级团队〃。在90年代初期，AT＆T超级团队
的成员决定共同讨论一下他们的工作，公司总部竟然没有一间足以容下他们的屋子，所以他
们不得不定了一家新泽西的宾馆。
麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂
性决定了一个人不可能解决这些问题至少相对于麦肯锡公司的高标准而言是如此。更多的人
意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是，有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。
如果在你自己的企业遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面
对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。
麦肯锡公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。在本章中，你会学到如何为自
己的团队选到合适的人选。你还会发现保持你的团队乐观向上以及在压力之下高产的技巧。
获取综合的正确性
你不可能把随机找出来的4个人随便扔在一起就希望他们能够解决一个问题。要考虑一
下，哪种技能和个性可以在你的项目中最好地配合，接下来再仔细地挑选你的团队成员。
要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到
的资源中组成最佳的人员组合。麦肯锡在全球范围选择具有天分又聪慧的人才，而且对其优
缺点进行仔细的斟酌，他们从中受益匪浅。即便是有这样的优势，项目经理和项目主管们还
要了解选择团队的艺术。即便你不可能召集同样水平的资源，他们的经验也会对你有所帮助。
麦肯锡人赞同两种团队选择理论择其一。第一种理论说，智力意谓着一切…所以尽可
能地为自己的团队寻找最聪明的人而不要管他们的经验或个人习惯。第二种理论说的是真正
要紧的是特殊的经验和技能，而智力在麦肯锡公司是不成问题的…每一位麦肯锡顾问都很
聪明，否则他在那儿就呆不下去。
这些理论不可能完全正确，但也不是完全错误。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。
例如，如果有堆积如山的复杂资料需要你解释，那么你就得尽可能地找一两个最好的处理数
字的专家，而不要考虑他们是不是会边走边嚼口香糖。另一方面，如果你正在想法进行一项
大的重组，在此期间要制定许多敏感的决策，你就会倾向于吸收具有良好的人际技巧并且具
有实施变革经验的人进你的团队。
另外一个团队选择的重要教训是在麦肯锡团队分派过程中出现的。当一个项目开始的时
候，项目经理和项目主管会从当时可以得到的人力资源库中挑选自己的同事。〃咨询顾问培养
经理〃或称为办公室经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一
位咨询顾问的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大
的错误就是按表面情况轻信这些排序。一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的
团队成员进行面谈。
推而广之，如果在上马一个项目之前你处于一个挑选团队成员的位置，千万不要因为认
为他们应该不错就接受一个人。要跟他们碰一下面，跟他们谈一谈，看看推荐后面还有什么。
也许萨丽在其最近的一次任务中只不过是运气不错。或者，也许彼德是首席执行官的外甥，
而他的最后一位上司害怕谈有关他的真实情况（当然，如果他是首席执行官的外甥，你也许
得被迫接受他，也许卡罗非常出色，但跟她谈了 15分钟后你会发现，要是她在你的团队一
定让你受不了）。
记住，如果你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要明智地进行挑选。
有一点四队联系活动就可以走更长的路
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作
为团队领导，你应该努力促进团队联系，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。
对麦肯锡人来说，团队联系活动是少不了的。在一个项目进行的过程中，少说也有几次
这样的活动，比如去当地最好的宾馆，或看看演出，玩玩游戏什么的，这都由麦肯锡破费。
一位项目经理甚至带着他的团队到佛罗里达度了一个周末长假。
作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系才够？与许多前麦肯锡成员谈过以
后，再加上自己的经验，
