哈佛模式－职业经理人-第44部分
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结果中，起决定作用的事实往往只占全部事实的20％，我们就会明显地看出“等待全部事实完备”这一借口的荒谬性。
8。关于高级管理人员工作负担过重的谬误
很多高级管理人员不仅存在着错误的全能概念，还存在着错误的缺我不可概念。他们断定，单位一旦失去他们的关心，就无法存在下去。于是他们放弃
休假，终日忙碌以至周末都不休息。可是他们却感到奇怪，为什么自己得不到更多的感激。他们不让别人做出决策，结果使自己的办公桌堆满了文件；他们
全神贯注于工作的枝节问题，结果使办公桌上更加乱七八糟；他们奉行至善主义，结果使很多不现实的要求摆在自己和工作人员面前；他们未能有效地授权，
结果迫使每个人前来找他们解决各种最细小的问题。
9。关于辛苦工作的谬误
获得的最后结果与付出的成桶汗水往往不成比例，管理人员极易把流汗与成就混淆起来。时间管理的计划原则指出，在制
定有效的计划时花费1小时，在执行时就会节省3到4小时，而且确保取得更好的效果。活动型管理人员喜欢行动而不愿意思考，总是不顾一切地避免制定计划。如果他们在未着手之前
把工作通盘考虑一下，他们将会干得更好些。虽然最初制定计划时花费了时间，然而正是依靠投入的那些时间才可以节省更多的时间，并收到更好的效果。由
于把汗水混同于效果，”辛苦的工作者”最终还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。治疗辛苦工作综合症的药方是：工作中多点精明，少点辛苦
10。关于全能的谬误
很多管理人员深信，自己亲自动手会把事情做得更快更好。他们以为，这样做不仅节省了告诉别人工作要求的时间以及最后检查工作以便发现偏差的时
间，而且可以完全按照自己预想的方式第一遍就正确地做好工作。这个推理的谬误在于，由于拒绝将工作授权于别人，而花费时间去经历自己本来知道怎样才能做好的事，所以再次遇到这些工作时，准保这位职业管理者没有任何选择，
只能再次亲自动手。例如，多数企业家往往沾沾自喜于他们在最初阶段获得的成功，从而对自己产生了全能的错觉。他们似乎非常愿意断定，他们的成功是
由于自己的行动，尽管并非如此。由于他们断定别人不能像自己那样把事情做好，便坚持做很多本应授权别人去做的事，以致他们没有时间去进行管理。
11。关于“开门办公”的谬误
最初鼓励“参与管理”的时候，它的支持者当然会提出，下属在需要的时候能见到上司是一个重要的因素。为了保证这一点，他们建议，职业管理者办
公室的门应被所有需要得到帮助的下属认为是“开放的”。他们不是指任何时候都敞开大门，而是指在需要的时候让需要得到帮助的下属能够进来。令人遗憾
的是，“开门办公”已经被理解为始终敞开大门。然而作为一个职业管理者，一直处于别人可以随时见面的状态将会使成功失去保障。恰恰相反，随时可以见
面的职业管理者发现，这样做使自己无法完成工作，也无法考虑自己的目标和优先次序，更无法集中精力去处理办公桌上堆放的文件。他成为走廊漫游者捕
捉的对象。这些人打断了他的工作，也不知道要在他的办公室里呆多长时间。除了大公司的高级管理人员，敞开大门就意味着对路过而前来问候或因其
他缘故顺便来访的每一个人发出邀请。各种实验已经表明，一个人很难做到在朋友或同事所敞开的大门前经过而不进去打个招呼。既然管理人员普遍有社会交往
的本能和寻求新闻的好奇心，有掌握情报的渴望和唯恐冒犯的担心，那么“开门办公”只能被视为对有效管理的不易察觉的威胁。有效的管理人员几乎齐声
谴责“开门办公”。他们一致认为必须有计划地会客，以便不被干扰而能够集中精力工作。当然，这可以通过“闭门谢客”、秘书的回绝、隐蔽的办公地点或者
干脆在家里呆几个小时等方法来实现。
12。关于节省时间的谬误
倘若我们没有任何选择，只能以预走速率花费时间，时间如何节省呢？严格地说这是做不到的。没有人能够使自己不花费时间，也没有人能够使自己以不同的速率花费时间。虽然如此，还是有许多管理人员经常谈论节省时间的问题——往往是造成最终花费更多时间的一些不明智的管理办法。为了满足另一
个最后时限而缩短一次重要的会谈，可能会留下一个悬而未决的问题，这个问题会逐渐恶化以致在后来的危机中爆发。没有关键事实而加速决策，往往使问题返回来折磨草率的决策者。没有透彻分析可供选择的方案就仓促发起行动，最后就会发现这样做使自己走上了一条最不称心的道路——浪费了大量的时间、精力和资金。一位哲人问道：“如果你没有时间正确地做事，那么你会有时间把事情做完吗？”
13。关于光阴似箭的谬误
我们说过时间永不回头，也听说过在特殊时刻时间停顿了。不管怎么说，多数人认为光阴似箭。时间是最易消失的资源，它瞬息即逝，却无人知晓它的去向及消失的原因。它如同我们的幻想那样短暂……那样虚无缥缈、无踪无影……那样毫不通融、冷酷无情；我们谈论最多的题目除了天气就是时间，然而我们却很少能理解它；我们指责它吝啬、短暂、抱有敌意，使我们每次看表都面对最后时限。可是，善于组织的人们却把它视为朋友。我们未曾有过足够的时间，别人的时间却总是充裕的。我们说时间结束了，可是它却没有离开任何地方。即使我们不存在了，时间也依然存在。它永恒地、无始无终地存在着。时间以固定的速率运动，是宇宙中的几个永恒现象之一。我们每个人的时间也以同样的速度流逝。所谓光阴似箭是指我们正在似乎飞驰着的时间里管理着事物。由于不适当的计划或在管理方面其他类似的错误，使我们自己不得不在过少的时间里做过多的事情。
14。关于问题鉴别的谬误
很多精力和时间浪费在解决没有认准的问题上面。所以俗话说：准确地指出问题（这就是鉴别）就等于解决了一半问题。丈夫走进地下室，发现地面上有六英寸深的水，便喊他的妻子拿拖把来。妻子回答说，应该先去关掉水龙头。这
就是错误地鉴别问题的一个简单例子——水是问题的现象，而不是原因。
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组织系统
第四章
组织的变革
组织变革是一定的。不变革，无以生存。但是如何变革却是不一定的。环境不定，情境不定，变革亦不定，变革无一定之规。
尽管如此，我们还是可以从当代各类组织的变革中，寻出共性的线索，归纳出一些要点以资参考。
一、观念先行
美国通用电气公司总裁韦尔奇说过：“变革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之语，而是应该彻底醒悟了”。
观念——变革的燃料，变革的引发器。危机意识、变革意识、心理上对变革的认同、内心世界向往变革的冲动，这些都是变革的前提。
有人做过一个实验：把青蛙放在一锅冷水里，锅盖打开，慢慢加热。但水温从冷到热，直至开锅，青蛙却安坐锅中不动，没有跳出来。它没有危机意识，
也没有排除危机的行动，最终变成——白煮蛙。
以往变革多由现实引发。现在，变革由观念引发（尽管，它的根源还是现实）。有效的变革组织者有着强烈的危机的意识、变革意识。他们不坐等现实的
乌云来到头上，不坐等实在的危机降临身旁。
以往，强调“即时变革”，问题发生了进行变革，解决问题；今天，强调“超前变革”。问题尚未酝酿，或仅存于萌芽之中，就进行变革，使问题不至于发生，
不至于酿成大祸。
以往，人们强调以今日之成就面对未来。认为未来是今日的简单延伸，抓住今天就抓住了未来。今天，这种“以今日的成就面对未来”已成为一种危险
的心态，“今天斩钉截铁的事，明天就成荒谬”。现实、未来变数太大，埋首努力于现在，并不一定能抓住未来，不一定能使明天更好。在“以今日应对明天”
的心态下，往往掩饰着对未来掌握的不足。实际上，这种心态下的埋首于今天，是因为看不清明天，无奈于明天。
我们身处变革时代，身处变革的大环境中，不能心存侥幸——按老一套办，也许能行。变革绝对必要。身处当代的人们对此应有共识。
一个组织要有效变革，组织的精神、组织的价值观应与之相应。价值观要鼓励创新、鼓励变革、欢迎变化，这是组织变革的精神依托。组织的发展与改善有两种方式：一种是微小的、渗透于日常工作中的渐
变，以良久的改善、渐变促进组织的发展。另一种是重大的、一定时期以内进行的突变。它是一种根本性的、质的变更，是发生于组织内部的革命，对组织
的发展起着突发、倾然加速的作用。这就是我们所说的变革。
微小的、渐进的改良可以使组织在一定程度上得以改进，于组织的发展很有意义。但改良替代不了变革。当外部环境发生重大变化，当组织发展面临转
折之机，当组织内部积弊甚重，便需要变革，需要对组织“动大手术”，从而使组织获得新生，适于环境，适于发展。
变革，不是今天比昨天做得好一点，明天比今天做得更好一点。它是告别昨天，与昨天决裂，彻底丢弃陈旧过时的旧传统、旧方式。
变革可以不断进行。针对组织内部的不同课题，不断进行改造，不断进行变革，不断在内部闹革命，不断抛弃昨天，不断超越旧我。
三、顾客需求是焦点
为什么而变革？朝着什么目标变革？怎样评判变革的成效？
——以顾客需求为焦点。
无论你是一个工业企业，还是商业企业，或是公用事业部门，或是政府机构，所有行为、变革统统朝向这一焦点——顾客（公众）需求。
变革之所以必要，是因为在顾客需求与组织满足这种需求之间出现了（或将要出现）重大差距。变革就是要缩小差距，填平你与顾客之间现实的、潜在
的鸿沟。
对一个企业来说，变革有两个目标：一是满足顾客需求；一是获取利润。但前者是根本目标，后者是实现前者之后衍生的结果。
四、变革很艰难
艰难之一：利益的调整会引发重重阻力。
变革要与昨天告别，它要打破旧的思维方式，废除过时的工作方式，变更陈旧的组织结构，更为根本的——它会带来利益的调整，给人们利益以巨大震
荡，会伤害不少既得利益者的物质利益、精神利益与发展利益，使不少人既有物质上的失落，又有精神上的失落。变革将引发诸多矛盾。不变，表面看来相
安无事；一变，捅了“马蜂窝”。现实往往如此。
变革，往往是在痛苦中挣扎；变革，要经历“血与火”的洗礼。
当韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上下反对他的人数达20余万（公司总人数约40万），真是浩浩荡荡的一支反对大军。这些人认为他
们的总裁是个大混蛋，视韦尔奇为威胁他们生计及影响公司安定的危险人物。恐惧心理使他们顽强地抗拒许多改革的计划。
艰难之二：变革结果未知。
在变幻莫测的环境中进行变革，结果往往难以预期。设计好的一切，可能与结果大相径庭。不变，不行；变了，也未必行；等情况明了、结果清晰时再
变革，又晚矣！你看，多难！
以往环境中，“摸着石头过河”，还能看清目标——对岸；现在的变革，却因变化加速而往往结果模糊，现状及趋向目标的过程也不甚清晰；大大增加了
变革的难度。
针对变革结果的不确定性，成功变革的组织有这么一种经验：在一切仍很模糊时，就开始变革，建立新系统，随着情况愈来愈真切、想法愈来愈具体，
新系统也跟着修正成形。
正因变革多艰辛，更要求变革的组织者具有清晰的头脑、宽阔的胸襟与过人的胆识，具有协调、运作的高超技能。
五、高层主管主导
变革能否发动、能否成功的关键是——一个组织的最高领导能否痛下决心进行变革，能否切实、持久地采取行动促进变革。
变革需要强有力的领导。唯有组织高层领导主导变革，才可能在全组织范围内进行系统变革、调整；才可能协调组织所有资源去达成变革的目标
；才可能克服员工与管理阶层中的怀疑与抗拒；才可能使变革的努力不付之东流，才可能有变革的成功。
美国通用电气公司（简称GE）创办于1878年，创始人是闻名于世的发明家爱迪生。它是1900年美国12大公司之一。时至今日，其他11家公司纷纷落
伍，唯有GE仍出类拔萃。GE有今日的辉煌，韦尔奇（总裁）功不可没。他20世纪80年代初上任，在GE业绩辉煌、如日中天之时，便告别昨天，进行重大、
战略性变革。韦尔奇提出变革思想，并将这种思想切实付诸行动。他既是GE变革的设计师，又是GE变革的主导者、推进者。成功的变革，使通用电气公司“重生”，跻身于全球最具竞争力的企业之列，1996年度，GE名列“全球最受推崇
公司”之首。
请看韦尔奇的行动准则：
——掌握自己的命运，否则将受人掌握；
——面对现实，不要生活在过去或幻想中（他有一句名言：面对现实是生命的首要责任）；
——在被迫改革之前就进行改革。
韦尔奇主持的GE变革，被称之为“GE革命”。他所倡导的变革理论与方式，为当代组织变革提供了宝贵的经验。
六、变革的核心——彻底改变工作方式
变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于——工作方式的变革。
工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作�
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