哈佛海尔管理模式全集 最新版-第1部分
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（每节附哈佛大学讲授精简讲义）
任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。海尔从负债147 万元人民币到全球营业额1016 亿人民币，
创造了20 世纪中国的奇迹之一。海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”。。。。
第1 编战略规划模式
好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相
积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，
也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变
成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。
前言
任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很
短的时间内超越了它们，原因就在于其创造的“直销”模式；丰田的利润超出世界三大汽车厂利润的总和，
其秘诀是“看板管理”。
显然，中国的企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代。虽然在这样一
个时代里，“模式”这样的词汇总有桎梏我们想象空间的嫌疑，但我们又的确需要一些“模式化”的东西，
让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。
海尔从负债147 万元人民币到全球营业额1016 亿人民币，张瑞敏也借此走上全球财富论坛的讲台，
海尔无疑是中国民族工业成功的典范，也无疑是20 世纪中国出现的奇迹之一。
那么，海尔有没有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？
海尔是海，堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界，其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销
售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管
理”。
张瑞敏的眼光总是具有战略性、超前性，总是走在别人的前面。
首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到
质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质
量名牌；
其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星
级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；
接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威
胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已
经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点
的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起
金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。
也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔
的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的OEC 工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”
的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为
中国企业群起效仿的对象。
本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理
模式、产品研发管理模式、品牌管理模式以及资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地
论述了中国一流企业海尔的管理模式，具有全面性和权威性的特点，内容详尽，资料充实。在每篇的最后
都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述，与海尔的管理思想相得益彰。在论述的过程中，穿插了很多国际
知名企业案例的分析与海尔进行分析对比，引用大量权威并且前沿的管理理论思想，凸现了海尔之父以用
户为师，中西合璧的管理理念，堪称是一部管理的百科全书，使得读者在阅读的过程有一种丰富的充实感
和厚重感。
然而，“兵无常势，水无常形”。海尔的模式也并不是一成不变的，因为“市场唯一的不变就是变”。
张瑞敏一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说：“管理有模式，无定式，这
是管理的艺术性和科学性。”《金刚经》曰：“佛说般若波罗密，即非般若波罗密，是名般若波罗密。”
所以，海尔之模式，即非模式，是名模式。
因此，本书虽然系统性、全方位地总结了海尔管理的模式，但并不是为了提供纯粹的模仿内容，而是
要通过分析海尔模式，体现出“海尔之父”张瑞敏对中国企业、中国员工的深刻了解和把握，彰显一个民
族企业家对于中国民族企业能够在世界腾飞的梦想，从而找到一种管理的思维和方法，探悉企业成功的秘
诀。
学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于能否领悟海尔的创新本质，能否
学到海尔那样融会贯通的本领，能否具备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙
的领悟了。
韩国企业家 金荣在
企业内部市场化
张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结
构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理
的破碎性流程。
世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100 年前美国泰勒的科学管理，第二次是20 世纪六七十
年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，
它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用
户满意度最大化为目标。
从生产规模看，海尔10800 多个产品品种，平均每天开发1。3 个新产品，每天有5 万台产品出库。海
尔一年的资金运作进出达996 亿元，平均每天需做2。76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，
海尔集团在全球有近1000 家分供方（其中世界500 强企业44个），营销网络53000 多个，海尔还拥有15
个设计中心和3000 多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模
式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流程再造。
“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为
“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、
美、日企业界和学术界对此提出肯定。
海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带
动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、
物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。
张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结
构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管
理的破碎性流程。
海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推
进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源
整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中
各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，
通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环
环相扣、运行有序的链条。
商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自
在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序
过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了
很好的市场效果。
物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立
后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减
少。其中，零部件仓库存放面积减少了32 万平方米，相当于43 个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200
多万元。
资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等
问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前
中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的
今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。
原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出
满足消费者需求的产品。
在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理
职能，而成为支持流程。
通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈（主流程）六个小圈（支持流程）两块基石”。旋转之
间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产
品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。
最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责
的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一
系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一
个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一
流程具有高度的决策自主权。
总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户
为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场
压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企
业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满
足客户个性化的需要。
在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和
市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部
制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型
网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务
流程再造”的必然结果。
差异化生产
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为
了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一
般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。
由于市场消费需求的可变性，决定了在无数产品或服务的市场覆盖范围内，必然存在着现实的或潜在
的不断变化的市场空隙或是空白点。对此，企业通过科学的市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费
层面的需求程度和市场竞争状况，从而抓住市场机会，整合企业营销资源，确定最具潜力的目标市场，取
得在目标市场的竞争优势地位。
海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品
的市场整体划分为若干个消费群体；根据不同的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，
海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本
家电市场上站稳了脚跟。但差异化竞争也是分层次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层
面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是创造需求。
纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或概念战。首先，对于被市场经济冲击了多年的消费者来
说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性和从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的主要因
素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。因为一方�
