哈佛海尔管理模式全集 最新版-第12部分
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二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医
术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊
为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、
并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。
英特尔公司前CEO 安德鲁。葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾
难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环
境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并
且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意
味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管
理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的
目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。
永远如履薄冰
企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织
越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革
的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室（World？鄄BrandLab）于２００５年4 月18 日发布
了第一个《世界品牌500 强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚
排名第三。中国海尔入选，排名第89 位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔
没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。
企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原
动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE 公司前掌门人杰克。韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管
理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大
获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机
理念与GE 的思想如出一辙。
为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE 公司把
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生
很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！
20 年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老
先生说：“这20 年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话
题。洗衣机部的戚生说：拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠
自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：“外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔”。
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。
当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也
许就会像泰坦尼克号，顷刻沉没。为防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平
衡是相对的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活
力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔正
在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”（the next big thing）。目前，海尔
推进的“SBU”、“MMC”、“资源存折”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多问题和
新的挑战，但如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的。
在企业危机管理方面，很多在发展壮大中的企业总裁都达成了共识。世界首富比尔。盖茨有一句名言，
“微软离破产只有18 个月”，作为世界上最强大企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见
越是强者危机意识越强烈，发展企业的动力也越强大。
联想柳传志也说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会
就来了。”英雄所见略同，华为任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应
对华为的冬天？”从中可以看出，企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着
组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。
越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很
高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲
居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，
你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思
想缜密。
因此，危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：
我们的头顶都高悬着达摩克利斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播
一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来
灭顶之灾。
什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意识着丧失了做企业领导人的资格。
企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，树立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系，
关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危
机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业
家。
企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体
只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企
业得到拓展
问题解决三步法
面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的
偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。
在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而
且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企
业的前程。
问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅
速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前
提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源
拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短
时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很
小。
2006 年５月２２日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出
现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海
尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个
大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的
客观原因。
在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我
的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看
出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态
度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一
些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有
给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机
的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态
度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时
了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止
因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造
成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能
抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一
旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生
更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发
生的最初24 小时内，危机的走向就已经完成了。
中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA 危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市
场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也
开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰
克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之
中：
2000 年11 月16 日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停
止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。
当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生
局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及
与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50 个分公司经理。
17 日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为
解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有
效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁减员工，企业在
损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得
更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。
在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50 名来自各条战线上的分经理。17日下午，
50 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，
另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再
返款，已经返款的以100％的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
到了11 月21 日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新
华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众
的健康是中美史克公司自始至�
