哈佛海尔管理模式全集 最新版-第14部分

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　成功本身就是危机，美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查：
高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡；14％的人则承
认自己曾面临严重危机的考验，而据统计，世界500　强企业平均寿命只有40　年，而跨国公司平均寿命只
有12　年，20年前的美国500　强现在只剩下了一半。　

　危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生
的危害，甚至将危机转化为机会。　

　因此，竞争越激烈，企业的寿命就越短，在充满变数的商业社会中，居安思危的危机意识已成为企业
管理的重要一环。企业首先要有极强的危机意识，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁。葛洛夫有句名
言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”这四个字，时
刻提醒自己危机就在身边，在德国奔驰公司董事长埃沙德。路透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，照片
下面写着这样一句警语：“在地球上消失的不会适应变化的庞然大物比比皆是。”通用电气公司前首席执
行官韦尔奇说：“我们公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果
你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”　

　我们首先认识一下危机的三大特征：　

　一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测，并且由于变
化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。　

　二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众
带来恐惧和惊慌，甚至会给社会经济造成直接的损失。　

　三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，有时还会牵动
社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。　


　依据危机的特点，危机管理也应具有不确定性、应急性和动态可变性的特性。那么，我们所开展的危
机管理工作也应该根据其特性进行。当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适
当解决方案，才能借此将危机化为转机，从而迈上一个新台阶。那么，如何周密而谨慎地建立危机管理的
机制呢？分为六个步骤来完成：　

　第一阶段为预防阶段。纵观世界很多著名的跨国公司，危机管理更多地转到了预防层面。他们的企业
经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，
从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。　

　比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、
合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10％以上。美国很多公司都设有专门的危机公
关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。　

　要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并
且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都
可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于
在敏感的谈判中泄密而引起的危机。　

　第二阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起
危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管
理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。　

　第三阶段，危机的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同的情况确定工作的优先次序。首先，让
一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是
说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一
座防火墙。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一
个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包
括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消


息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的
人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后，危机管理小组中应当
有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。　

　第四阶段，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管
理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机
会。　

　总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你
的视野放长远一些。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是
情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。　

第4　编人力资本管理模式
海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU　，把集团总的战略落实到每一个
人身上，从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔
的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。
只有创新，没有守业


　鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱
的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞
都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有
活力。　

　海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新
与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责
任的观念，然后推行、实施80/20　法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。　


　当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，
才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企
业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。　

　海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管
理和员工的日常行为中。　

　在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每
天申报1。8　个专利，1。5　天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58　个系列
9200　多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历
程。　

　在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5　年间，其组织机构按形势需要打破了40　多次，重建40
多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再
卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔
的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人
的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。　

　明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M　公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中
西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。　

　事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M　公司，想看一看3M　到底是如何创新的。3M　公司总是竭尽
地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M　公司热情地招待了他们并回答了他
们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”
一样，创新是无法复制的。曾经做过3M　公司人力资源事务副总裁的迪克。利德斯塔德说：　

　“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，
如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随


着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望
落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”　

　为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特。冈德林在《创新沃土：美国3M　公司创新机制》一书中
写道：　

　“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M　公司，创新是一
种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M　公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的
总体工作环境。据3M　员工称，3M　有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M　每年研制出了大批令人
眼花缭乱的产品。”　

　企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。
1996　年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始
实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998
年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，
同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。
而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的
解释是“海尔的目标是3　万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，
但并不是这么简单，如果说到2008　年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10　年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃
掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不
硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键
是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”　

　所以，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二
十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组
织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从
中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。


当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求
完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

敬业报国，追求卓越


　张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不
断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使
他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。　

　在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能
的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海
尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界
名牌为目标。　

　走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字，是海
尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，
国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉
献，是人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海
尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。　

　张瑞敏就是这种精神的忠诚实践者，他说过这样的话：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也
是如此，有了梦想才会有目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。”他