哈佛海尔管理模式全集 最新版-第16部分

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月…8月都是洗衣机市场的淡季。海尔认真分析了原因，得出的结论是销售最淡的季节恰恰是消费者最需要
洗衣机的季节，但消费者为什么不购买洗衣机呢？原来夏日炎炎，回到家里最心烦的就是洗衣服，而不洗
又要变味，若用大洗衣机洗，既费水又费电，可用惯了洗衣机的人谁还愿用手洗呢……洗衣的困扰就成了
开发“即时洗”小型洗衣机的动力。　

　在中国的南方，最热的时候一天要换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情
况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案
成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5　万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，
还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市
场的需求让开发人员心里有了底，经过200　多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线。　

　“小小神童”上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。这种洗衣机很适合夏
季家庭用或单身汉使用，引导了现在大学生的生活新潮，就连城市家庭已经有了普通洗衣机的，都愿意再
买一台，不少星级宾馆也在浴室配上了这种小东西，让客人出门在外也可以像在家一样随时洗衣服。这说
明产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足一个层次的消费需要，而且还能延伸开来，引发其他
层次的消费。　

　海尔的“小小神童”洗衣机出来以后马上就有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗费精力。所
以海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可
惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出第二代产品，带甩干功能的新型号，一下形成了又一个市场卖点。
此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切


相关。不等别人学第二代，又推出第三代，现在已开发了12　代“小小神童”。没有“小小神童”的不断
超越，就不可能有小小洗衣机的上百万销量。　

　海尔的产品开发原则是“生产一代、研制一代、构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场
上的领先地位。根据市场需求，海尔冰箱产品平均每隔7。6　升就开发一种型号，最小间隔只有1　升。今天
海尔的产品陈列室中，参观者往往看得眼花缭乱，无霜、无氟、节能冰箱，豪华型、普及型、经济型、模
糊型各类洗衣机，变频、一拖多空调……对海内外、东西方、南北地带、大小家庭均作了人们意想不到、
体贴而又实惠的设计。　

　扼杀自己的婴儿，就是要不断否定自己，打倒自己，这是一种否定自我之后的创新，市场上的信息量
非常大，市场的变化速度也非常快，稍有疏忽，市场就会变得“面目全非”，让人“丈二和尚摸不着头脑”，
所以，现代企业只有不断地挑战更高的目标、不断地挑战自我，才能自胜胜人，实现自身品牌增值、企业
增值。　

海尔是海


　“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一
样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，
避其所短，用人的形式也多种多样　

　海尔总部入口处“海尔是海”的巨幅壁画，描绘了汹涌的波涛，正象征着这个中国家电巨头的雄心。
佛经上说：“要想让一滴海水不干涸，唯一的办法就是把他送到大海中去。”海尔十分流行这句话，海尔
一位冰箱本部员工写道：“作为一个海尔人，要想体现自己的价值，只有投入到这个大海中，共同互进，
形成一股涌动的激流。”　

　海尔是一个互动的团体，每一个员工都是其中的一个分子，大家“随着海尔的号令之路坚强地冲向同
一个目标。”张瑞敏的沉静正是基于他的哲学思想，他吸取了“海纳百川，有容乃大”的哲学思想，他把
这种理念植根到海尔的企业文化中去，使海尔的企业文化成为一种兼收并蓄、取百家之长的文化。　


　海洋是人类的朋友，海洋赐予了人类丰富的资源、调节着人类生存的环境和气候，如果从这个角度进
行部分类比、并来评价海尔的话，海尔是海。为什么海尔是海，而不是别的什么东西呢？海尔的海有太平
洋那么大吗？它可以像海一样包蕴广阔吗？一定行的。因为海尔的海是无边无际的，它没有起点更没有终
点，像宇宙一样。它只会让你不断的攀登，去追求一个更高的层次，像大海中航行的船，无论风浪多大，
依然能够为了一个目标不懈地向前行驶，寻找一个又一个的目标永不停息。因为有了这样的目标，海尔人
才创出了一个又一个的奇迹，打破一个又一个的常规，更可以实现大跨度的飞跃，让一个又一个的不可能
变为可能。　

　海尔通过平等用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更
新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越
感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。　

　海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了能够不断催生新的
人才的机制。1996　年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内发展不行，集团应该有大的发展，但人才
缺乏却成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。
在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为《海尔是海》，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样
的胸怀。文章这样写道：　

　“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有
滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与
伦比的壮观！　

　一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号
令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

　而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为
而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的
环境和条件。　


　海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用
之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是
能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。　

　要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的
“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和
不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！　

　我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社
会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流
效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。　

　海尔是海。”　

　“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一
样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，
避其所短，用人的形式也多种多样：协议聘用、长期聘用、兼职使用不拘一格。使得海尔聚集了一批具有
真才实干的高素质高新技术人才，为海尔的发展做出了卓越的贡献。　

　张瑞敏从古今中外的思想家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老
子、孔子和孙子，学习毛泽东，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出
世界级企业的管理精髓。　

　因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。
你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生性，也许我们只有
一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀
企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文
化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。　


文化本土化


　海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。　

　海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理
念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美
国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，
6S　优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理
方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。　

　海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600　亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来
完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布
在全球的13　家工厂共有803　名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公
司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内
的一些非常好的管理人才。像GE　AMANA，甚至FREE　DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多
的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”　

　除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本
土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一
支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。　

　张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去
建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太
好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不
足的问题。”　


　工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图
将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和
贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人
员都会带上礼物去医院探望。　

　然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业
文化整合这支队伍的难题。　

　在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟
海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是
对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在
美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批
评，实际上也是一种批评。”　

　6S　是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要
站在6S　大脚印上反省自己的不足。　

　这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站
在什么大脚印上充当“反面教员”。6S　班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土
化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经
验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。　

　6S　班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S　脚印上的也是表现优异的员
工。　

　海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基


斯坦工业园的第二批接受