哈佛海尔管理模式全集 最新版-第17部分

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海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基


斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论
问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。　

　海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；
车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外
员工的喜爱。　

　海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不
同价值观的人们所接受。　

　本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了
奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。
当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。　

资源存折，负债经营


　资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利
于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。　

　无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的
负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供
给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资
源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如
说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。　

　在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，
与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成
本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷
方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面


记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果
创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。　

　其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码（考勤卡号），在
这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。　

　因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制
度后，海尔将管理人员分为S、B、U　三档，每一档中又根据市场大小分出3　小档，共计9　档；这9　档又根
据所经营市场风险程度分为大、中、小3　级，共计27　级。这样每一个管理人员都能在这“9档27　级”找
到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就
是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞
标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；
增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例
提成。　

　“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定
单相对应。每人有一个IC　卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
例如，冰箱事业部“电子3E　卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，
扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E　卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质
量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑
现。　

　“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。
如果说从1998　年到2003　年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、
企业职能关系的再造。　


　“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。
就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息
产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。　

　陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬
合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，
所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，
做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。　

　同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人
员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成
一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当
地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，
销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销
售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，
降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。　

　因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资
源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不
能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最
大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。　

　海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包
括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市
场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源
节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊
讶：“这种独创的集团一张财务报表变3　万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”　


三工并存，动态转换


　这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。　

　按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上
岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组
合中，优胜劣汰机制起了关键作用。　

　“三工并存，动态转换”的机制于1993　年7　月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，
在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取
精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公
平竞争、择优聘用。　

　这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为
优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分
等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。　

　海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，
或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救
措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试
用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工
“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任
务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3
个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建


议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工
动态转换与物质福利待遇相挂钩。　

　在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10　年厂龄
的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。　

　通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极
性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部
还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较
为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工
来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。　

　对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：　

　首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年
满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正
式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3　个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、
获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当
事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。　

　一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，
没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称
号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为
优秀员工。　

　任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹
黑马，被聘为车间主任。　


　刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知
道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进
行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱
工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化
鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120　台，当月就被评为优
秀员工。　

　任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率
OEC　走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34　万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第
一个发泡免检班组。　

　任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”　

　在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤
手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都
是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质
和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于
不败之地。　

从发工资到挣工资


　从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员