哈佛海尔管理模式全集 最新版-第3部分
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了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能
走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的
国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都
得益不少。然而在WTO 框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这
种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到
中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，如
果中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。
“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云
杰回忆，1998 年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第
一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多
元化战略。1998 年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果
不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”
在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，
于是在1995 年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，
经历了一个海外办厂的过渡阶段。
在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第
一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三
是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。
1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 年3 月，第一台美国制造的海尔
冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd。”诞生了。现在，海尔在洛杉矶
设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销
售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家
建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。
“走出去”战略持续了7 年，到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销
售额也由零达到了2005 年的28 亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006 年中共十六届五中
全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口
创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。
“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界
名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落
实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依
靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1。75 个新产品，每天会创造2。8
个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市
场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。
多元化战略
海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当
中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设
厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围
农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最
讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国
际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战
略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、
欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。
上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引
进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与
经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门
了。
1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国
内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂
多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”
1991 年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246 台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000 台。后
来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁
垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法——到美国建
厂，实现海尔的本土化——品牌出口。
很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大
意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，因
为虽然到美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名
牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过
了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能
走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的
国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都
得益不少。然而在WTO 框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这
种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到
中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，如
果中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。
“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云
杰回忆，1998 年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第
一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多
元化战略。1998 年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果
不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”
在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，
于是在1995 年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，
经历了一个海外办厂的过渡阶段。
在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第
一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三
是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。
1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 年3 月，第一台美国制造的海尔
冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd。”诞生了。现在，海尔在洛杉矶
设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销
售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家
建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。
“走出去”战略持续了7 年，到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销
售额也由零达到了2005 年的28 亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006 年中共十六届五中
全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口
创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。
“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界
名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落
实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依
靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1。75 个新产品，每天会创造2。8
个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市
场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息
浮船法则
企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业
开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企
业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上
了国际化道路。
“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。所以，只
要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能
掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是
张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。
现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少
个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产
品，而是取决于产品和服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购买，才有可能成为你忠
诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，
快速满足这种需求，谁就会领先于市场，领先于对手。
如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足发展和享受的需求，特别需要一种自发的心理
满意感的需求。当产品供大于求时，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，
消费者评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足消费者需求，率先占据消
费者的心。
海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需
求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温
度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。
海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上
的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的
“空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成
的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困
扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。
正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的交替曲线已经被海尔变成了一直
攀升的直线。在最冷清的2003 新年一月份，来自全国600 家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系
列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。
由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需�
