哈佛海尔管理模式全集 最新版-第6部分
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个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”
一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。
企业战略规划是企业战略管理的核心，企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略
控制四个有机的动态过程。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、
结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等
职能战略等最后综合形成企业发展战略方案。
随着全球一体化进程节奏的加快，各种不确定因素对事物的影响越来越大，这些不确定因素可能是宏
观政治、经济环境的急剧变化，技术水平的跨越式发展，法律制度的完善和修正；也可能是企业的内部生
存受到竞争者的威胁，顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形势发生了改变；再加上大众媒体在全球
范围内的迅速传播，使得企业在分析和判断自己未来的发展方向和实现途径的时候面临众多的难题。
哈佛商业评论认为，所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造
一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety…based po？鄄
sitioning）；二是基于需求的定位（needs…based positioning）；三是基于接触途径的定位（access…basedpositioning）。
在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，
仅仅选择一个独特的定位并不能保证企业获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非
公司做出一定的取舍（trade…offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，战略的制定还需要
在竞争中进行取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
过去成功的经验很难适合于今天或未来，只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续
性发展，特别是企业的规模不断壮大以后，企业的战略规划越发显得重要。正如美国著名的未来学家托夫
勒所说：“一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中
穿行，最后很可能迷失方向。”对于将来没有一个长期的、明确的方向，对于未来形势没有一个实在的指
导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存
条件。所以，凡是成功的企业家，无不视战略规划如同自己的生命。战略规划使一个企业能够果断地把握
机会，使企业在变化莫测的环境中达成希望获得的结果，一个企业只有在制定了一套战略以后，才能判定
一个机会使否真的是机会而不是陷阱。
那么，战略规划应该如何制定呢？制定战略规划分为三个阶段：
第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。战略
目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实
施，逐步实现该目标。
企业在拟定自身目标的同时，首先要了解企业自身的状况和特点。确定企业在市场和竞争中的位置，
分析环境中的机会和风险，分析竞争定位，以及分析自身的优势和劣势，理解自身所作贸易活动的基本规
则，充分认清自身在该贸易活动中的竞争定位。在充分地认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的
资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。
战略目标本身具有宏观性、全面性的特点。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其
分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上
把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段
又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最
基层的目标，实现战略目标的可操作性。
第二阶段就是要制定这个目标的实施方案，当目标确定了以后，围绕着这个目标，考虑使用什么手段、
什么措施、什么方法来达到这个目标，使得战略规划落到实处。在规划实施方案是，要意识到，落实行动
时，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire
system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图
模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过
程，需要考虑怎么修正。评估会提出许多现实的问题，所以评估在规划过程中极为重要，及时的反馈可以
使制定者了解到这种战略目标实际上能否实现，在时间和数量方面有什么重大的偏离，将会在实施过程中
面临什么程度的风险，就可以使拟定者对战略规划做出相应的更符合实际的调整，在掌握有关信息的基础
上，及时抓住机会，采取行动。
企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析
以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实
现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，
要充分调动员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识
第2 编决策管理模式
张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以
后，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做
决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。
OEC“海尔管理之剑”
按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的
目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，
就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时
间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，
天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；
而一个中国人开始会擦6 遍，慢慢地觉得5 遍、4 遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要
一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运
转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，
其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为
“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对
每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到
每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、
每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
其核心内容可以概括为5 句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使
企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
事事有人管、人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各
级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人
的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既
有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施OEC 日清日高模式的过程中，必须依据控制台帐的要求，
开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的
时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确
一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E（everyday，
everything，everyone）卡控制，将每个工人每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、
工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写
记帐，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并
记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其
工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C 分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通
过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，
工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目
标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC 管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以
这种模式有三个原则上的要求：1比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就
没有发展；2 闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA 循环原则，而且要螺旋上升；3 不断优化的原
则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的
目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，
就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时
间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻
木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳
打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能
带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”
上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是
张瑞敏在“日日清”的基础上，给“ＯＥＣ”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高1％，在原有基
础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长
期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
OEC 日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，
既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海
尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这
种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼
人单合一
独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取
定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可
以快速地拿回来。
产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？
这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。
2005年8 月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔
美国贸易公司总裁兼CEO 迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单
合一”，才能从根本上消灭库存。
于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本
不管仓库里是�
