如何进行绩效管理-第4部分
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（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。
（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。
（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。
2．绩效目标的来源
管理者在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源主要有以下三个：
（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。
公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。
公司级的关键业绩指标
一级部门关键业绩指标
二级部门关键业绩指标
每个员工的绩效目标
（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。
绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。
（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。
总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。
3．绩效目标的类型
要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。
按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。
行为目标：
（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。
（2）例如：所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
结果目标：
要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。
4．绩效目标的设定方法和程序
了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。
（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。
传统目标设定方法的特点：
① 是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；
② 其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丧失了清晰性和一致性。
（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。
管理者不是用目标去控制下属，而是用它来激励。
正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。
因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是 “自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。
5．设定目标的四要素
要素一：要使用精确的描述性的语言
尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或副词，因为形容词和副词会因不同人的不同理解而产生不同的含义。
例如：“两日内回答客户的问题”。这样的目标是很精确的。
例如：“给顾客提供专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。
要素二：使用积极的动词
应当用增加、取得等积极的动词。不要用那些被动的动词，如：问别人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的。
要素三：确保目标说明的准确
例如：希望你在团队中增加客户满意度的意识。本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增加意识这样的目标，就更难把握。意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡量。
要素四：采取简单而有意义的衡量标准
不要采用很复杂、很模糊的衡量标准。一方面不便于员工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。
6．设计目标时应考虑的四个方面
（1）战略相关性。是指工作目标和组织战略目标的相关程度。
（2）目标的缺陷。在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷。如果某企业的绩效目标仅注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就可以说企业的考核体系存在着缺陷。
（3）目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有时一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。
（4）可靠性。这是指一项目标的稳定性或一贯性，或是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。
9 牢记要点
按照标准的方法和程序设定绩效目标时应注意以下各点：
_ 绩效目标设立框架
_ 绩效目标的来源
_ 绩效目标的类型
_ 绩效目标的设定方法和程序
_ 设定目标的四要素
_ 设计目标时应考虑的四个方面
小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标。第一是招聘。这项任务对小张并不算重，因为一年可能招不了几个经理职位，所以这个的权重不应太大。第二是要做员工的培训和发展。小张要对各个部门的经理进行职位和发展培训，这部分的权重要比招聘大一些。第三是进行员工关系管理。也就是，北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么抱怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，所以小张给员工关系管理这一项赋予50％的权重，因为它太重要了。小张的最后一个小目标是薪酬管理。由于有一个老板专门负责设计所有的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，所以只给10％的权重。
针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的事情是什么。
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
根据本公司的实际情况，填写下面的目标设置表：
员工：部门：经理： 目标协议期间：岗位：工作描述：
目标设定 绩效结果评估
关键目标 达到关键目标的活动 关键评估的标准 权重 执行情况报告 选项
比率 得分
１
２ 总分
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技能点2 如何使绩效目标合理化
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·使绩效目标合理化
适用情景 当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能。
7 技能描述
企业的绩效目标不是制定出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方和强有力的目标管理。
1．保证绩效目标合理的六大魔方
（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望。员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，因为在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划。
（2）目标协调一致。员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。
（3）要明确具体。一方面具体的绩效目标有更显著的激励效果。比如“一个月内使市场份额增加3％”和“使市场份额有所提高”两个目标相比，肯定是前者更能激励员工全力以赴。另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的主要标准，所以如果目标不明确、不具体，考核就不容易把握。
目标的明确应体现在以下四方面：
① 目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成？
② 目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必须要清晰。
③ 实现目标的时间限定要明确。
④ 保证实现目标的措施要明确。
（4）先进可行。建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的。
先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。
可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是可以实现的。
（5）灵活性。因为目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正。但是目标的灵活性并不意味着可以随意地、不受限制地更改，以作为文过饰非的手段。
（6）易考核性。绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度，能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯计划。
2．目标管理的基本程序
（1）目标的设定。第一步：预定目标。这是暂时的、可以改变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨；也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必须由上下级共同商量确定。
第二步：重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新审视调整现有的组织结构。
第三步：确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标。分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性。
第四步：上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赋予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一。
（2）实现目标过程的管理。虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。因此，管理者对目标实施过程的控制是必不可少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，可以通过一定程序修改原有的目标。
（3）总结和评估。首先由下属进行自我评估，提交报告；然后由上下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；同时要就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环。
（4）对目标管理检视。为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视：
① 目标是否体现了工作的主要特征？
② 目标是否太多？能否进行合并？
③ 在完成目标后，能否判断自己的目标是否实现？
④ 目标是否明确？
⑤ 目标是否既有挑战性又很合理？
⑥ 目标中是否包括：目标的改进和员工个人发展目标
⑦ 员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？
⑧ 是否与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？
⑨ 是否有短期目标？
⑩ 设立目标时的基本假设是否明确？
11 能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？
12 目标是否以书面形式清楚地表达了？
13 是否具备了实现目标的资源和权限？
14 员工是否有机会提出他们的意见和建议？
15 下属对分配给他们的职责是否有能力控制？
9 牢记要点
保证绩效目标的合理可行就要做到：
_ 应用六大魔方实现目标合理化
_ 目标管理的基本程序
一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，他被激起的热情比他对目标管理的热情增长的还快。最后他决定在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。
他详细地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法。
然而这并不像想像的那么简单。在下次的会议上，许多问题就被提出来了。
财务经理想知道：“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”
“不，还没有。”分�
