哈佛管理技能培训教程 全集-第311部分
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由企业的经营来看，公司的状态良好时的真性实力是从优点减去缺点的“差”，而公司不影气时就成为优点乘缺点的“积”。景气好时，因为优点超过缺点，当然其差就成为正值，而根据景气不好时的正与负的乘法，就可以算出企业的真正实力了。
顽固不化病
肺癌恶化，就会发生癌性肋膜炎，由于胸水淤积，使呼吸机能降低。仰卧时呼吸感到
困难，因此据说较严重的肺癌患者都是坐着睡觉的。下面来谈一谈机理与肺癌相似的“顽固不化症”。
由一心一意鼓足全劲推动事业，并且具有这种能力的人负责企业的营运，这家公司可以说是处于健全的状态。可是，有时会出现见解和企业方针完全不同的人，他们深信自己的见解正确而意图刻意“改善”。当事人完全没有恶意，而且满怀积极改善业务的使命感，于是有人开始对他的见解产生共鸣。如果拿癌细胞来比喻这种人，也许不太恰当，但这一时期可以说正是肿瘤状态或相当于早期癌症状态的早期顽固不化症。
可是，这股努力大多潜伏性地慢慢扩大，表面很难看出它的存在，这一点可以说相当于缺乏自觉症状的肺癌。即使当事人没有恶意，这种思想顽固的人，势力一旦增强，企业的营运就逐渐出现障碍来。只因为这些障碍轻微，所以大多数粗心的人敷衍应付。这和很多人认为咳嗽和痰是因感冒或香烟抽得太多所引起，因而随便服用感冒药或含一块喉糖来应付，终于错过早期发现肺癌的机会，有许多相似之处。
病况不断恶化之后，会使整个企业活动全面呈现窒息难行的状况。既无法按照计划推展业务，也无从改善，企业终于完全瘫换，甚至倒闭。思想顽固不化的人势力波及整个企业，使得一部分的正确见解反而被认为只不过是少数意见，在少数服从多数的情形下被忽视。这和正在分裂扩大的癌细胞妨碍正常细胞活动，使一切器官机能慢慢减退，终于完全失去作用非常相似。我们不妨将人类免疫机能比喻为正确的见解，将思想顽固者的势力比喻为正在增殖的癌细胞，免疫机能终于不敌癌细胞。
事例1 见解正确的建议未被采纳
五十一岁的山田总务部长进M制作所以来，足足有三十年了。他刚到公司时，适逢前任
社长最辉煌的时期。这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见但是当他自己的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。
他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财产，应设法使员工发挥能力才行。”他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前所打算采取的对策。
这位社长逝世已经有五年了。
在逝世当初，公司内所有员工上下一心，承袭已故社长的理念，专心致志为提高公司的业绩而全神投入。可是过了三年之后，情形开始有了变化。当前任社长所拟定的“三年计划”完成，正要拟定新的三年计划时，现任社长却无法描绘出“新经营计划”的蓝图来。
于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各显才能，可以说都具有卓越的能力。
这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕僚部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。幕僚部门的职责是拟定经营上的各种计划，然后在包括生产线主管在场的合同会议上提出拟好的方案加以说明，基本上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再作细节上的修正，可以直接提交生产线来实践。因为企划室方案的细节都经过社长和高级干部会议详细审核才能通过。
可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。
山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。
于是他提出以下的建议：
在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。
②充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。
③和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。
④所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。
⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。
⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。
他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部（肺泡）除了将经营企划室（支气管）所运送的新鲜氧气，送进各部门（血管）内之外，还得将血液中的二气化碳送到支气管去。
可是他的建议终归失败。
原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，会影响幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。 由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。
前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。
这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。
五、收益机能低落症病例
企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能
治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃”
和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。
胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。
由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。
常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。
“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。
企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养（收益）吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症。
□ 资源消化不良病
“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动（以人体来说相当于胃肠）缺乏效率的状态（消化不良）称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。
反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。
譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力（消化力）无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物（经营资源）如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益（营养）状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。
消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。
收益吸收不良病
即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食
物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。
暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。
企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。
事例1 产品销不出去却一味增强生产力
町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷
于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用
。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。
这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。
人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部
人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极
力反对购买新机器。他提出他的理由：
“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机
械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。
刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗？这才是最大的问题！这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。
站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。
据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8。3％，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致�
