吴军浪潮之巅-第23部分

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事实证明，网景在技术上的优势是根本靠不住的。我们在前面的章节中已经多次介绍了技术领先的产品在商业上失败的例子。网景公司可能没有想到，用户对于网络浏览器根本没有忠诚度可言——对大多数用户来讲，只要给他一个免费的、预装的浏览器，就够用了。在这种情况下用户的流失，要比在一般商业竞争中快得多。1997　年，当微软员工将IE的标识放到网景公司门前时，网景公司员工马上回敬了微软，把它换成了自己的标识，并且写上网景　72、微软　18，表示两个公司当时的市场份额。

　
　　　　但是，网景这个四倍于微软的市场占有率如此不可靠，以至于仅仅一年半以后，微软就超过了网景公司的市场份额。
第二，网景公司的商业模式还停留在卖软件上。这是微软成功的商业模式，但是不能直接套用到别的公司头上。事实上，当　Windows95　出来以后，就再也没有出现任何一个世界级的基于　PC　机的软件公司。现在　PC　世界里仅存活下来的几个世界级的软件公司赛门铁克（Symantec）、Adobe　和　Intuit　都出现在　Windows95　以前（1982　年、1987　年和　1988　年）。当微软垄断了微机操作系统以后，就没有像样的软件公司上市并生存下来。原因很简单，如果在微机领域还存在全球性的机遇，那么微软一定不会放过并且将挤垮全部的主要竞争者（Meaningful　Players）。网景公司要想逃脱这一厄运，就必须改变商业模式。在　1995　年，没有哪家公司比网景更有希望成为今天的雅虎。
回顾　1995　年，全世界互联网的内容虽然并不多，但是居然没有一个公司将互联网上杂乱无章的内容组织起来。雅虎居然能够靠手工组织和索引互联网的内容运作，可见互联网之小、组织互联网内容之容易。当网景公司搞出　Netscape　浏览器时，杨致远和费罗还在学习　HTTP　的协议。即使最初网景看不到索引和组织互联网内容的重要性，但是到　1994　年底，当雅虎的流量首次达到一百万次访问时，网景也应该意识到这一点了。如果那时候网景公司走门户网站（Portal）之路，没有人能阻挡它成为后来的雅虎。也许是浏览器卖得太好了，网景没有采取行动。当雅虎公司成立后，网景公司多多少少看到了雅虎的价值，便为雅虎提供了服务器，却没有去高价收购它（或者自己搞一个）。网景公司甚至没有意识到当初它自己浏览器缺省的启动页面设置的价值，轻易就把它给了　Yahoo，以至于用户一开机就知道　Yahoo，轻易养大了后者。我不知道如果时光倒流，网景的巴克斯代尔是否会将公司打造成门户网站，但是，如果让今天的佩奇接手当年的网景，他一定会的。
第三，和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争，必须有办法顶得住微软的轮番进攻，并且有二次、三次的反击能力。除了上面提到的抢先控制互联网的内容外，另一个主要的方法就是联合PC制造厂商预装　Netscape。这一商业手段的可行性后来已经被　Google　和雅虎证明了。一年前，微软在新的IE中将MSN的搜索设定为缺省搜索引擎，试图在再次利用捆绑的优势挤垮雅虎和　Google。但是，雅虎和　Google　防到了微软这招，分别在世界前两大微机厂商惠普和戴尔的电脑出厂前预装了自己的搜索工具条，在一定程度上抵消了微软捆绑搜索的影响。十几年前，在微机中预装软件的成本比现在还低很多，而网景的浏览器当年是最受欢迎的　PC　软件之一，因此网景公司是不难说服微机厂商付费预装它的浏览器的。
第四，网景公司虽然在抓用户，抓的却是买网景公司软件的用户而不是真正使用互联网的用户。当时正处在互联网发展的初期，一个免费的邮箱对互联网用户有很大吸引力。Hotmail　就是靠这一点，便取得了当时互联网全部流量的一半，这是　Hotmail　的创始人杰克。史密斯亲口对我讲的。1997　年，微软以四亿美元的价钱收购　Hotmail　时，它已经有了近千万的用户，是当年最大的互联网用户群。如果网景公司能先下手为强，收购　Hotmail，它在日后和微软竞争的力量对比上就会发生质的变化。
作为网民上网必不可少的浏览器的发明者，网景公司本来可以成为互联网的领头羊，就像　2000　年的雅虎和今天的　Google。再不济也可以像　Adobe　和赛门铁克等公司那样成为一个领域的主要厂商（Major　Player）。但是，网景公司只辉煌了短短的几年便从人们的视线中消失了。网景公司的衰亡固然是微软垄断的造成的，但是，它也有免于厄运的机会，只是自己没有把握好。
网景公司后来被美国在线收购，在互联网上几乎没有任何影响力了。但是它成为了　Google　的老师，而它的这个学生避免了重蹈覆辙。从这一点讲，网景公司也是薪尽火传了。

第四节　Real　Networks
当苹果公司的　iPod　以高科技精品的面貌上市，并风靡全球时，便有行家指出　iPod　其实并不是什么高科技新品，而是一个翻版的　MP3　播放器。MP3　音乐和播放器大家都很熟悉，它们在　iPod　出现前好几年就有了，而且最初搞　MP3　音乐的公司也不是苹果。
MP3　是当今在互联网上传播音乐的最通用的媒体格式。它的历史十分“悠久”，可以追述到　1979　年　AT&T　贝尔实验室搞的一些语音压缩算法。到了　1991　年，德国弗劳恩霍夫（Fraunhofer）应用研究所和　AT&T　贝尔实验室基于上述研究成果，提出了一种将高保真激光唱盘质量的音乐做成有损失压缩的音频压缩标准　Audio　Layer　3，简称　MP3　。采用　MP3　数据格式的音乐质量比激光唱盘的质量要差一些，但是数据文件大小小了一个数量级。在互联网兴起以前，这种音频压缩方法并没有广泛应用。1995　年，弗劳恩霍夫基于　MP3　格式推出了在　Windows　操作系统下运行的世界上第一个　MP3　播放器　WinPlay3。当互联网兴起后，大家发现音乐经过压缩后，在互联网上传播成为可能。在　MP3　以后，又出现了各种各样的原理相同的音频文件压缩方法。
1995　年，微软的一位高管罗伯特？格雷斯从微软出来，创办了　Real　Networks　公司。它一方面开发为互联网服务的通用音频和视频播放器，另一方面为媒体公司，比如　NBC　提供将节目放到互联网上的服务。该公司的播放器是跨平台的，能支持所有现有的音频和视频压缩格式，并且做到一边下载，一边播放（而不是下载完了再播放）。它还可以根据网路速度的快慢调整音频和视频质量（网路越快，质量越高）。
Real　Networks　早期非常成功，创办的当年就推出了它的　1。0　播放器，并且在互联网上转播了NBA的篮球比赛。在接下来的两年里，Real　Networks　每半年就推出一些新产品和服务。但是，到了　90　年代末，随着微软在播放器市场上地位的加强，Real　Networks　的发展越来越受到制约。和微软的　IE　一样，其媒体播放器　Media　Player　也是随　Windows　操作系统免费提供的。很快，微软的　Media　Player　就超过了　RealPlayer，一举夺得市场占有率第一，这里面盗版的　Windows也为微软抢夺播放器的市场份额做出了“巨大的贡献”。有了免费的播放器，很少有人会花四十美元下载一个功能差不多的　RealPlayer　了（Real　Networks　通常把它旧的播放器让用户免费下载，但是它的功能不全，它最新的播放器在美国总是要　39。99，至今如此）。当然，由于专利的限制，有些格式的媒体不能用微软的　MediaPlayer　播放，必须用　RealPlayer　付费版播放，但是，如果哪家媒体公司选择了这种格式，观众和听众数必然少而又少，久而久之，这种不能通用的媒体格式便自然而然地趋于淘汰。到　2000　年，网络上绝大多数媒体都采用微软播放器可以播放的格式。这样，微软利用免费捆绑的　MediaPlayer，控制了广大用户计算机上的播放器，进而渐渐控制了互联网上的媒体文件格式。
微软从1998年起在播放器上挑战Real　Networks，到2000年前后便夺取了RealPlayer　一半的市场份额（Nelson和sore等第三方市场研究公司发布的播放器市场的占有率数据大相径庭，我们这里只能给出一个大致估计。），到了2002年，两家公司便平分秋色了。两年后，RealPlayer　的占有率只有微软　MediaPlayer　的一半不到。以后逐年减少，到去年占不到播放器市场的20％。
　　　　
　
　　　　Real　Networks　源于微软又被微软打败。虽然它的境遇和网景公司有些相似，但是，两家公司失败的原因不尽相同。网景公司是被动地死守浏览器市场，但是在微软捆绑的打击下节节败退，最后无险可守，从此从人们的视线中消失了。Real　Networks　也许因为是微软自己人办的公司，谙熟微软的竞争之道，所以一开始就不断在找退路，它在做播放器的同时，提供了多项基于互联网的广播和电视服务。Real　Networks　通过向互联网用户收费订阅费（Subscription　Fee）挣钱，同时在广播和电视中插播一些广告。除此之外，它还有音乐付费收听和视频付费收看等等。比如在网上听歌每月十三美元，网上玩游戏每月十美元。由于　Real　Networks　比较早进入服务市场，同时服务市场又一直是微软的弱项，它在失去了播放器软件市场后，终于守住了网络音频和视频服务的市场。服务性收入在　Real　Networks　的营业额中份额，最初是空白，但是逐年增加，去年　2007　年达到了　83％。（见下图）

　　　　
　
　　　　靠着付费服务的收入，Real　Networks　挺过了从　2000　年到　2002年的互联网最艰难的时期，得以生存下来。但是　Real　Networks　的营业额始终没有回到　2000　年的水平。华尔街对它已经很不看好。它的股价从2000年初的90多美元降到2001年3美元的最低点，虽然现在恢复到6美元，也不过是当年的零头而已。今天，RealPlayer　退出了一流公司的行列，但是，在互联网历史上，Real　Networks　的贡献不可磨灭。它使得音乐在互联网上广泛传播（当然这里面　Napster　的贡献也很大）。在网络泡沫破碎前（2000年），音乐占整个互联网流量的第二位。
其实，Real　Networks　有一个更好的办法来抵御微软的竞争，就是走后来苹果　iPod　的道路，推出自己的便携式媒体播放器。也许是因为　Real　Networks　源于微软，不知不觉地采用了卖软件的商业模式，而没有想到做一个专门的类似　iPod　的消费电子产品。也许是因为当　Napster　打输了和唱片公司的官司后，Real　Networks　看不到网上音乐市场的前景，便把精力集中在将新闻等电视节目搬到网络上。遗憾的是，美国广大观众至今仍然习惯于在大屏幕电视上看新闻而不是到计算机的小屏幕上看豆腐块大的视频。至于听歌，大家还是习惯将音乐下载到自己的PC机、iPod和手机上听，而不是通过互联网整天连到Real　Networks　的服务器上听。因此Real　Networks的订户数量一直涨不上去，它的商业模式便如同一条死胡同，越走越窄。
Real　Networks　在和微软竞争中幸存下来，已属不易。而它的前景却依然堪忧。首先，由于苹果iPod的热卖和它的免费的iTunes在PC机播放器市场上的强势地位，RealPlayer　的市场份额以更快的速度下降。早晚有一天Real　Networks将不得不把它完整版的播放器免费提供出去。iTunes下载业务还将蚕食掉Real　Networks已所剩不多的付费下载。其次，YouTube　的免费服务对　Real　Networks　的付费订阅冲击很大（其实，Real　Networks　自己成为　YouTube　并不难，但是要求　Real　Networks　在　2000　年时推出一个类似　YouTube　的网站不太现实，因为那时候宽带上网并不普及。Real　Networks　在开始时没有采用YouTube的在线服务方式，那么以后它就很难更改其商业模式了。我们在上一章提到，创业的大环境常常决定了一个公司的成败发展，Real　Networks和YouTube失之交臂就说明了这一点。）
Real　Networks　作为早期互联网音乐、视频播放器和服务业的霸主，本来最有资格得到苹果现在在便携式媒体播放器的统治地位。如果　Real　Networks　能看到并做到这一点，它和微软的竞争成败都无伤大局。但是，它错失了那次、也是唯一的一次不太容易把握的良机，从此便将领导音乐时尚潮流的使命拱手让给了苹果公司。这也许是一流的苹果公司和二流的　Real　Networks之间的差距。

结束语
从太阳公司到　Real　Networks，都在短短的几年到十几年时间里走过了从无到有，再到顶点然后迅速衰落的过程。虽然它们最终败在了微软的手下，但是它们的衰退很大程度上是自己的原因（　Novell　自身的原因少一些）。如果它们能找到真正适合自己发展的方向，它们就能在与微软的竞争中立于不败之地，或者竞争的成败甚至都不是很重要。这些公司对我们这个世界作出了巨大的贡献，它们改变了我们的生活方式。另一方面，这些曾经辉煌的公司薪尽火传。今天苹果公司的　iPod　和　iTunes　就有　Real　Networks　播放器和在线下载的影子。今天　Google　的云计算在某种程度上实现了当年　Novell（和　Oracle）的网络　PC　。网景的浏览器已经是历史，但今天蓬勃发展起来的火狐（Firefox）可以说是它的翻版。历史不会简单的重复，失败是成功之母，IT　行业的精英们不仅没有再犯前人的错误，而且做得比前人更好。从这两个方面讲，我们都应该感谢这些只有短暂光辉的公司。



第十一章　幕后的英雄风险投资
风险投资是和世界上最聪明的人打交道，同时他们又是更聪明的人。风险投资的关键是能够准确评估一项技术，并预见未来科技的发展趋势。所以有人讲，风险投资是世界上最好的行业。
任何一个公司的创办都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：一种是靠积累（比如继