转型升级新模式:商业模式的力量-第5部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
哉庵帧澳搪栊鸵滴瘛倍杂谏鲜泄纠唇卜缦战洗螅窍窆馈⑺漳⒌钡蓖茄选澳搪枳ㄒ祷婺；薄Ｎ伊煅习俑龊⒆樱乙膊慌履惆涯母龊⒆哟撸褪前选澳搪琛北涑梢恢肿ㄒ担选澳搪琛北涑梢恢稚桃的Ｊ剑裨虻幕埃硪滴裨俗骶头浅１欢�
所以，当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。
中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。
Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、*、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。
Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（15）
为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。
Kappa做了如此重大的颠覆性突破后，并不像我们想象的那么顺利，新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，说这玩意也敢卖！急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破，中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售，且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场，以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者，相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市，会觉得很时尚、很时髦，如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着，大家会觉得好像有点土，这就是运动服装时尚化的独特魅力，这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。
中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3800万美元，其中的3500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。
其实，这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62％？为什么公司的股票市值能够达到300亿？为什么公司买来时才价值三四千万，3年后上市却能升值到300亿？为什么公司能够成功地走向资本市场？就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务，将命运掌握在自己手里。如此一来，堪称“画龙点睛”之笔，不仅业务可以长期可持续发展，同时，正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务，变成一个如今价值300亿的企业，根源在于中国动向公司身份的改变，源自于控制力的彻底掌握，由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（16）
“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3000万，另一家年利润5000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。
有没有这样的可能性呢？关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元。所以说，如果中国动向想购买Kappa的全球品牌，机会很大，关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM，不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62％的高毛利率，而且还不包括生产和零售环节利润？这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走，相信中国动向有它的规划，但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。
再延展一下，在金融危机以后，出现了一个全新的趋势，就是中国企业加速国际化。金融危机来了，欧美众多实体企业遇到了很多问题，遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说，我们的实力还小，“蛇吞象”会不会消化不良？
这种担忧是确实存在的，所以，我们不要轻易地去“蛇吞象”，风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”，我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素，比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例，无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。
中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办？只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（17）
凡客诚品：电子商务的璀璨新星
中国动向的发展速度只能用惊人来形容，那有没有一家公司可以和动向一较高下呢？有，这就是我们向读者推荐的第三个经典案例，凡客诚品公司（Vancl）。
凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。
今天，凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过200万元，即使对于电子商务类型的“快公司”来讲，这样的成长速度也是极为惊人的成就。在正式运营的第一年，凡客诚品公司就已经完成3轮融资，融资规模达到3000万美元，这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。
为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。
凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。
2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后，女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了，而这在过去被认为是网络服装的禁区。
凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（18）
只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。
要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚
