管理与决策-第14部分
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个性。奔驰可能会让人想到一个严谨的老板、一只狮子或庄严的建筑。
用户。品牌暗示了购买或使用产品的消费者类型。
所有这些说明品牌是一个复杂的符号。如果公司只把品牌当成一个名字，它就错过了品牌化的要点。品牌化的挑战在于制定一整套品牌含义。当受众可以识别品牌的六个方面时，被称之为深度品牌；否则只是一个肤浅品牌。
有了六个方面的含义，营销人员必须决策品牌特性的深度层次。人们常犯的错误是只注意品牌属性，但买者更重视品牌利益而不是属性，而且竞争者很容易模仿这些属性，另外，现有属性会变得没有价值，品牌与特定属性联系太紧密反而会伤害品牌。但只强调品牌的一项或几项利益也是有风险的。品牌最持久的含义是其价值、文化和个性，它们构成了品牌的实质。奔驰代表“高技术、杰出表现和成功”等等。奔驰汽车必须在其品牌战略中反映出这些东西。如果奔驰公司以奔驰的名称推出一种新的廉价小汽车，那将是一个错误，因为这将会严重削弱奔驰公司多年来苦心经营的品牌价值和个性。
4、高度的品牌资产为公司带来了大量竞争优势。由于消费者的品牌意识知晓度和忠诚度很高，公司可以节省大量市场营销费用；因为消费者愿意买公司的产品，所以在与分销商和零售商谈判时处于有利的地位；由于品牌代表的可觉察质量高，公司可为产品制定比竞争者高的价格；由于品牌名称代表着更高的信誉，公司能很容易进行品牌扩展。而且，品牌还为公司对抗激烈的价值竞争提供了有效手段。
作为一项资产，品牌名称应小心加以管理，以免品牌资产贬值。这就要求不断维持并改进品牌知晓度、品牌可觉察质量、积极的品牌联想等等。这需要持续不断地进行研究开发投资、技巧性广告互利交换和消费者服务等措施。 领先的公司总是不相信品牌注定有一个生命周期。许多品牌在70年后的今天仍旧是市场领导者：柯达、吉列、可口可乐等。
5、品牌给销售者带来的好处：
销售者的品牌名称和商标对产品独有的特点提供法律的保护，不然，就要被竞争者所仿制。
品牌化为销售者提供了吸引忠诚顾客的机会。而品牌忠诚则使销售者在竞争中得到保护，进而在规划市场组合时具有较大的控制能力。
品牌化有助于销售者细分市场。花王公司不是推销单一品种的香波，而是提供至少五种不同品牌的香波（诗芬、魅力、爱诗、菲乐和普乐），每一种配方略有不同，然后分别推向特定用途的细分市场。
良好的品牌有助于建立公司形象。品牌上印有公司的名称，这就起到了宣传公司质量和规模的作用。
6、在决定对产品使用品牌时，制造商在如何使用品牌方面有好几种选择。产品可以以制造商品牌推入市场，也可以以分销商品牌（又叫零售商品牌、商店品牌、私人品牌）推入市场，还可以以特许品牌推入市场。
尽管制造商品牌趋于占支配地位，但近来大型零售商和批发商已陆续树立了自己的品牌。中间商为什么要为采用自己的品牌煞费苦心呢：因为它们必须找到能提供质量稳定的产品的合格供应商；它们必须订购大批量的产品，将它们的资金用于储备存货；它们必须出钱宣传推广自己的品牌；它们还必须冒这种风险：如果它们的品牌商品不佳，顾客就会对它们的其他产品也持否定态度。 但中间商还是使用它们，因为这样做是有利可图的。中间商通常可以找到具有过剩生产能力的制造商，这些制造商能以较低的成本生产出使用自己品牌的产品。其他成本如广告费和产品物流费用也比较低。这就意味着私人品牌使用者有可能制定较低的产品售价，并且一般有可能获得较高的利润。私人品牌采用者有可能使用强有力的商店品牌来招揽顾客。 一些市场营销评论家预言：除最强有力的制造商品牌以外，中间商品牌最终将战胜所有的制造商品牌。
消费者越来越受到明智消费的压力，对产品质量、价格、价值等非常敏感。无休止的品牌扩展和产品线扩展，混淆了不同品牌的差异。商店品牌不断改进质量，并通过其连锁店系统增强了消费者的信任度，从而构成了对制造商品牌的一个重大挑战。
领先品牌营销者为了保持自己的优势地位，必须采取如下策略：增加研究与开发投入，努力研制出新的品牌和特色，并不断改进产品质量；发动强有力的广告攻势，努力保持其品牌的高知名度；加强与主要分销商的合作，寻求节约后勤支出、提高竞争力的最佳方式，借以改进产销双方的经营绩效。 7、给自己的产品使用品牌的制造商面临着几种进一步的抉择。品牌名称战略可以分成四种：
个别品牌名称
统一品牌名称
分类品牌名称
公司名称加个别品牌名称
采用个别品牌，它没有将公司的声誉系在某一个产品品牌的成败之上。假如某一个品牌的产品失败了或者出现了低质情况，将不会损坏制造商的名声。单个品牌名称战略可以使公司为每一个新产品寻找最佳的名称。一个新的牌名可以照成新的刺激，建立新的信念。
对所有产品使用共通的家族牌名虽有一些费用较少的优点，但如：欧洲的“飞利浦”公司对所有的产品对所有的产品使用“飞利浦”一名，但是由于产品在质量上存在极大的差别，“飞利浦”公司的做法损害了它的优质产品销路。
8、品牌名称所应具备的基本要素：
它应该使人们联想到产品的利益。
它应该使人们联想到产品的作用和颜色等品质。
它应该易读、易认和易记。
它应该与众不同。
可供公司选择的品牌策略
1、产品线扩展，即以现有品牌将新的产品型号，式样增加到现在产品类别中。产品线扩展涉及多种风险，有时，品牌名称会失去其特定含义。产品线扩展的另一风险是销售不足，其收入尚不能抵偿开发与促销成本。有时企业只是为了取悦顾客而没有考虑其经济可行性从而导致不必要的产品线扩展，而且，即使销售增加了，但这种增加是以企业其他产品项目销售下降为代价的，实际上并没有给企业带来真正的效益。成功的产品线扩展应是通过抑制竞争者产品的销售来获得本企业产品销售的增长，而不是本企业产品的自相消长。
2、品牌扩展，即将现有品牌名称扩展到新的产品类别中；品牌扩展策略具有多种优势。著名的品牌名称可使新产品迅速得到市场的承认与接受，从而有助于公司经营新的产品类别。与此同时，品牌扩展策略也具有一定的风险。假如新产品不能令人满意，这就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度。品牌过分扩展将导致已有品牌名称失去其在消费者心目中的特殊定位。某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或类似产品，这种情况叫品牌淡化。将现有品牌名称应用于新的产品类别需格外慎重。 3、多品牌，即同一种产品类别采用多个品牌名称；有的公司经常在同一产品类别中增设多种品牌。这往往由多种动机引起。有时，公司把它当作一种针对不同购买动机、确立不同特色或诉求的有效方法，如花王公司就产生五种品牌的香波。有时，公司购并竞争者之后，由于每个品牌都有一批忠诚者，所以，原有品牌名称还必须沿用。在推出许多品牌时，有一个只要的陷阱就是每一个品牌仅能获得小小的市场份额，并且没有一个品牌可能会特别有利可图。公司会将其资源消耗于若干品牌上，而不是只搞少数几种获利水平较高的品牌。公司应当剔除比较疲软的品牌，并且建立较为严密的筛选程序来选择新品牌。理想的情况是，公司的品牌应当能吞掉对手的品牌，而不是自相竞争。
4、新品牌，即为某一新增产品类别设立一个新的品牌名称。当公司推出新的产品类别时，也许会发现，现有品牌名称都不能用于新产品上。也许会损害现有产品的形象，而且于新产品毫无补益。在这种情况下，就需要为每一种产品分别确立一个品牌名称。公司采取多品牌策略的另一个原因可能是认为现有品牌名称的威力正在衰减，急需推出新的品牌。当制造商决定采取新的品牌名称还是沿用现有品牌时，需要全面考虑一系列的问题：这样做是否值得？建立新品牌所花费的成本能否通过销售额和利润额的增加而得到弥补？ 10、公司必须为其产品线上的各个产品项目制定品牌政策。它们应该决定是否对所有产品制定品牌；是制定制造商品品牌还是私人品牌；该品牌应该体现什么样的质量；是使用家族品牌还是个别品牌名称；是否将该品牌名称用于新产品上；是否制定几个竞争性的品牌，以及是否要对任何一个品牌重新定位。
管理及其决策 第十五辑
市场营销管理专辑 第四部分
竞争策略
1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略。作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据。任何一个公司在其所在行业的目标市场中都将占据一下六种竞争地位中的一种。
主导的竞争地位。这类公司支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
强大的竞争地位。这类公司可以独立运作，并且不会危及本公司的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
有利的竞争地位。这类公司有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
守得住的竞争地位。这类公司自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少。
极弱的竞争地位。这类公司的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫推出市场。
无法生存的竞争地位。这类公司的经营状况极差，而且没有转机。
2、多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松。与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时。居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。
居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。（1）公司必须设法扩大整个市场需求；（2）公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。 3、市场领导者怎样才能保护好其阵地呢？最具建设性的答复是不断创新。领导者应不满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、分销效率和向客户所提供的价值领导者运用的是军事上的“进攻原则”：掌握主动，控制节奏，利用敌军弱点。以攻为首是防御中的上策。
居于领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有的阵地，要防止侧翼的暴露。它必须努力降低成本，其价格必须与顾客心目中的品牌价值保持一致。领导者必须“防微杜渐”，使进攻者不能趁虚而入。要做到防微杜渐，得付出很高的代价，但是，放弃正在丧失的产品或细分市场的代价就更高。
解决问题的真正出路在于市场领导者必须认真地探查哪些阵地不惜代价地进行防守，哪些阵地可以不设防而不会出现危险。领导者不可能在所有阵地上全面防御，它必须将其资源集中用在关键的地方。防守战略的目标就是要减少受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁教小的地方，并设法削弱进攻的强度。任何进攻都会给防守者带来利润上的损失，但是，防守者作出反应的形式与速度对以润造成的后果可能会截然不同。
4、防御模型与防御策略 我们用市场领导者提令诺公司有关达垂尔的价格战的历史来说明防御者模型。由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温和（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚。但是后来，另一家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品达垂尔，并且通过大量的广告宣称该产品“与提令诺质量相同，只是价格更低”。如果消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额。提令提令诺应当怎样防御呢？
防御者应该降低其价格，尤其是市场没有细分的话。若市场已经细分，便可在某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高。
防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商。
防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性。
防御者应当减少意在扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出。
在某种情况下，降价将导致一场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便可以在产品利益上，而非价格上进行竞争。
提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格与达垂尔保持一致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣。通过以上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻。
5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：
阵地防�
