管理与决策-第27部分

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直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾客订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发商都受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发商都能得到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局外人会认为过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的企业中发生。　较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的生产者。

　　信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用的信息就立即传给决策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。

　　利用IT（信息技术）系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡与直觉的行为：

　　尽可能消除延迟　

　　在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员　

　　简化系统及其人为的相互作用　

　　电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。

　　另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实现它。

　　例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批发商仓库）。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订货波动时也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。

　　工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生产计划的制定往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息应该是使零售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问：“最优信息是什么？”应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。

　　7、除了分销系统，广域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该对行为进行在设计以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。有时微小的变化也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺陷的系统很好地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领域，或用电子方式将分散的企业连接起来的信息系统。　杠杆作用这个术语被用来指一个过程中微小的变化能够产生巨大的影响。

　　8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：

　　缩短系统中的延迟　

　　将起因和远距离结果相连接　

　　使因果关系可见　

　　对原因和结果的联合责任　

　　在正反馈变得危险前制止它　

　　模拟系统动力学　

　　促进系统行为的学习　

　　在贸易伙伴间建立密切联系　

　　9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略洞察力需要全面的创新思想。它要求在一个人的头脑中（有时是一个组织严密，能很好交流洞察力的小组内部）形成一个关于当前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有“独特的思维方式，通过这种思维方式，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合在一起，最终形成一个明确的行动目标、计划综合体。　一旦战略前景规划形成，战略计划就应该制定。计划人员可以收集有关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费用，探索选择方案，并制成图表。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。

　　10、成功的企业是那些能比竞争对手更快进行移动的企业。

　　今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、动态和灵活的企业。竞争的赢家能够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品，并立即适应新的顾客需求。然而，更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否则不会获得成功。随着全球性竞争的加剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时流行或外表别致的产品和服务，而忽视建立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立潜在优势要花很长的时间。　对今天的战略家来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态和灵活。

　　11、独特技能的形成需要很长的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模仿。这些技能必须使企业在取悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特别擅长得是什么，怎样才能使这些技能发挥得更好？我们是否拥有正确得技能？什么技能可使我们立于不败之地？　一个被作为战略的价值流应该有一个经过认真考虑的目标。它关心的决不仅仅是取悦现在的顾客，而是要通过建立一个长期的能力以取悦顾客。模仿这种本领对竞争对手来说是困难的。

　　战略家不仅要问我们应该擅长的独特之处是什么，还要问我们不擅长么？什么方面急需改进？

　　那些长期利润或增长率特别高的企业具有需要数年才能建立起来的核心能力或能力。高层管理人员需要理解在战略技能上需要大量、年复一年的投资。他们需要对长期经营效果负责。　一个关键的战略应该是建立能使企业具有统治世界市场的能力或过程，并认识到这需要进行长期投资。快速、动态、灵活的能力要求在技能诀窍的长期发展上能够坚定不移。

　　12、随着经营的日渐全球化和世界市场逐渐充满了盲目模仿的产品，发展的关键就在于创新。处于领先地位的是那些经过创新之后脱颖而出的公司。它们需要令人兴奋的新产品、充满才气的思想和创新的过程。

　　新思想在任何地方都能涌现，其中最有价值的思想常常来自于和顾客打交道、掌握问题第一手资料的人。　未来成功的企业将是那些不断创新、不断试验，并能自我组织以追求新思想的企业。

　　企业应该摈弃分割，接受由杰克。威尔奇提倡的无边界。

　　13、当企业变“老”时，它们的行为方式就变得固定不变了。企业比人更容易变老。不过，伟大战略来自那些依靠知觉、富有创造性、全面的思想家，他们以创新的方式向世界挑战。天才战略家的思想和根深蒂固的企业文化是格格不入的。

　　所有大企业都将趋向于战略停滞，除非企业总裁有意采取行动彻底改变它。由于和他所在的大公司的企业文化格格不入，依靠本能的战略家经常离开公司而去另一个新成立的公司供职。

　　现在战略停滞比10年前更为危险。我们正在进入一个瞬息万变、竞争残酷的世界。很多迅速的变化来自变化的技术。技术的发展不是一个平稳的过程，而是一个痛苦的不连续过程。晶体管代替真空管；芯片代替晶体管；药品生产的生物技术代替了许多化学技术。当技术不连续性出现时，它引起极度的混乱。领先者沦为失败者。一个战略能力或核心能力变得过时了。一些非常优秀得企业就受到了技术不连续性的重创。美国最大的银行现在正忙着把自己的分行卖给别人作便利店（1999/7/18中央电视二台世界经济报道），由于INTERNET的发展，网上银行的优势日益显现，以前谁的分行越多，优势就越大，现在完全不同了。在美国硅谷地区有一家电脑和电器超市连锁店Fry’s，占地一万多平方米，由于它品种齐全、价廉质优，多年来顾客盈门，尽管有十来个付款帐台，往往还要排长队。店主在去年低新购进了一块地皮，扩大了几千平方米的面积，成为美国规模最大的电脑和电器商场。但到了今年初，门口停车厂依然爆满，里面象往常一样人头攒动，但在付款处却见不到人。原来人们到这里来只是观看各类产品，记下型号、然后回家打开电脑到网上公司订购，价格要比这家店便宜10％~20％。店主想不到花了大笔投资新建的商场，却成为供人浏览新产品展示所。

　　解决的有效办法就是抛弃旧的经营方向而代以新的经营方向。1981年上任的通用公司总裁杰克　威尔奇定下目标，要使通用电器公司的每一项业务都成为世界上数一数二的；如果达不到，就将它卖掉。从而卖掉了传统电视机业务，以交换医学图象机器的生产公司。从经营角度看，威尔奇的举措无意是成功的，它帮助了通用电器公司使它高赢利的医学系统公司爱世界市场上确立了有力的地位，同时放弃了将来利润有问题的电视机公司

　　14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。　企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障碍。

　　战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什么方面我们能比竞争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过新的途径发掘核心能力的战略素质。　一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。

　　今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲剧。　　

　　15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。

　　问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合大企业中做出快速反应是困难的。　随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中　去也的做法是不可取的，可行的办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。

　　要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市场的技能。

　　16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。

　　沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送到商店。

　　17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面　投资超过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……

　　技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新了远程通信。　一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。

　　18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。

　　19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机