管理与决策-第3部分

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　　13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到，你必须言行一致。

　　14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。我们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方法，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能达到何种程度。

　　15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效益。所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。

　　通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。

　　如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。

　　只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工作，才能开始真正的改革。

　　16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。

　　一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才会改变。

　　为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。

　　在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。

　　假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。

　　一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。

　　17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们所拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。

　　18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有相同的目标的员工无须太多的监管。要注重各个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组织的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。

　　定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解事情，再加以讹传，要把事情当面告诉他们。

　　简单、一致和重复——是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程。要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们加上自己的解释。

　　保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他们周围发生的事情。如果你不告诉他周围发生的事情，那么他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是谣言和歪曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密，如果不是机密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止谣言的最好的方法。

　　19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。

　　20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是反应迟钝就是毫无反应。以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组织成员自己思考。你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中辨认出这些组织。

　　21、对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就是建立一个有活力、投入、参与和启动的工作团体，每个人都有他的角色，大家的主意有可能被采纳。

　　22、如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事。再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越权布置工作。

　　如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不然，你就会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。

　　不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害和干预他们的工作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太细会妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。

　　23、如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。所以，别开空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。

　　24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好的组织把培育人才的重任托给管理人员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。

　　25、忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。

　　26、有效的会议采取：

　　1、抛开一切头衔，每一个人都是重要的成员。发言不按资历年龄顺序；　2、言谈紧扣讨论的题目。如果有人开始离题，就问一问“会议的目的是什么？”；

　　3、准备一份议程表，严格执行执行时间安排；

　　4、准备一份议程表，散发给大家；

　　5、作出的决定得到一致同意，尽量让所有成员支持正在讨论的决策；

　　6、轮流发言，避免交头接耳；

　　7、鼓励不同意见。

　　27、人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。”这意味着当你表扬下属时，他们把这种表扬和刚才做的事情联系在一起，因而他们有可能重复。

　　28、拿破仑说过：“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”这点是完全正确的。

　　29、一个优秀的领导人非常重要的职责——使出浑身解数去拼命兜售：守纪律、遵守时间、互相配合以及其他良好的品德素质等等——你必须日复一日的把这些全推销出去。　30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人们是否已经意识到，大多数人必须有事干才感到愉快。事情往往是这样，你干的活越少越会感到不满足。因此，尽量少雇工作人员比多雇些要强很多。

　　我没有想到，在两年前，我们站在将来的角度作出的一些对将来的可能的发展和可能对发展有用的决策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，两年前的尝试今天的结果令我们坚定了对“高瞻远瞩”的理解，为了将来美好的生活及对卓越管理的追求，我们将一如既往的宣扬我们的价值观和管理观，以一贯的高瞻远瞩、积极进取的精神去迎接未来的挑战，愿更多优秀的人才加入到我们的行列中。　


管理及其决策　第四辑　协作小组（团队）专辑
　　我在实践中形成了组建团队（管理界也称为协作小组）的思想，并长期受益于这个想法带来的实际好处，开始是因为自己的能力有限，在一些方面必须借助他人的力量，不自觉中形成，后来在一些近期出版的美国和德国管理书籍发现，我和作者的体会有惊人的相似之处，他们给了我进一步的理论上的支持，为了将这一优秀的管理方法整理出来，加之最近一些朋友中就此问题引起了争论，也为了能给朋友们一种意见，特写此文。

　　1、协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自己长处，集体行动，能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有3＋1远远大于4的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率的成倍增长，工作效果显著。　2、各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。

　　3、小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向。

　　4、小组成员能够以最快的速度交换自己所得的信息，有利于对事态的发展采取最迅速和最适当的反应。

　　5、由于一般原则是任何大事都必须小组全体成员达成一致意见后才实施，避免了投票表决的弊端，也可使大多数人出错时，正确的少数有机会让错误的多数改变决定。　6、在小组讨论中，你越努力使整个小组朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的小组就越团结，越有活力。

　　每一个人都有自己不同的意见，这些意见也在变化。可以将这些意见汇集成大家都认为是最好的决定。这样做，效果可能会非常好。

　　在任何项目、任何讨论时，每一个人都有平等的声音，都可以对项目的决策有贡献，而不是以头衔来决定谁的意见更重要。

　　你对事情了如指掌，当你在团队的平等的气氛中进行讨论时，你才有资格提出你的意见，才能充分发挥你的聪明才智，才能真正把握你面前的民主，否则平等和民主就只是空谈。在这个意义上，信息和知识是团队文化的实质，是团队文化的重要要素。　7、在小组内应努力达成一致，投票决定是多数原则，如果没有不同意见就是集体决策。

　　取得一致意见后的感受使无法想象的几乎是不可描述的。人们在微笑、在自由讨论，他们的眼睛放射出光采。

　　共识一形成，火力一集中，整个组织的竞争力便脱胎换骨，锐不可挡。

　　8、协作小组内没有猜疑、没有权力斗争、没有勾心斗角，没有内耗等传统的官僚作风阻止组织的前进，当有以上情况出现时，就是协作小组终结和解散的时候了。

　　9、由于互相极为信任，在这种环境下，使创新有了生长的土壤，能够勇于尝试，对组织的发展是非常有利的。

　　10、你直截了当地把你的感受告诉那些人是有帮助的，我们不赞同用幽默的方法，因为大多数人不能够理解幽默中的含义。

　　11、一旦小组成员认为决策是错误的，而且采用这一决策的后果将不堪设想时他们应该否决这一决策，一个协作小组如果能够很好地处理这种情况，那么通过这一进程它将获得极大的进步，因为它得到了证明，争论是必要的、不同意见是有价值的头衔毫无意义，权力应建立在知识和能力的基础上。

　　12、一个注重理智的人会依靠详尽的研究、数据和逻辑来控制局面。相反一个注重感情的人则会更关心人际关系所产生的效果。一个注重结果的人会通过竞争而实施控制。一个直觉很强的人会想出大量的主意，直至其中一个与协作小组的主意相吻合，每一个协作小组将从各种类型的人组合中获益，而且它必须学会把评价各种类型的人作为其成长的过程的一部分。

　　13、瓦解协作小组信任的原因：

　　1、问题发生时，小组成员把不满积在心中，不表现出来；

　　2、小组缺乏交流，使得一些事情在公众知晓后才被发现；

　　3、小组成员结成帮派；

　　4、小组成员在会议之外互相说坏话；

　　5、小组成员没有成功地履行诺言获完成任务，或是做了空头承诺；

　　6、小组成员隐瞒了计划和打算。　

　　14、小组最大的障碍是：小组成员竭力抵制相互倚赖的观念，即不承认没有全体小组成员的共同努力，小组将无法达到目的。尽管在理论上，每一个人说：“当然了，我知道我们应该齐心协力工作。”但在实际行动中，他们却表现出反对尽可能就某一个问题达成协议、抵制分享各自的信息，没有努力投入工作或安排所有成员都能出席会议。这种行为象征这小组成员还没有意识到并承认相互倚赖的重要性。

　　15、由于小组通过不同的成熟阶段向前发展，小组行为也会发生变化。例如，早期时，小组成员之间很有礼貌，经常出于友好的目的而相互同意对方的观点。当小组越来越把精力集中那些具体的，非常重要的任务上时，小组成员的观点开始变得不一致起来。这些不同的观点有时可能被误解或争论成企图控制对方。当有小组在过程中成熟之后，小组成员才会欢迎“给予获得”式的讨论和不一致。

　　16、当失误发生时，一个已经成熟的协作小组的成员有能力接受反馈、道歉、原谅，在迅速作出调整之后继续前进。然而，当失误在不成熟的小组发生时，人们通常会在会议之外讨论这件事，并怀疑犯错误的成员没有对小组尽心尽力，不愿意改变自己的旧行为，解决个性冲突等，尽管他们这样做是无意的，但会对小组的发展造成极大的伤害。　17、小组成员保持