管理与决策-第5部分

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　　12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。

　　13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原则，而不会造成太大的财务危机。　14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效命。

　　15、关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，因为这必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以独立门户进行实验，再按部就班地推展至整个公司，因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情形。那是因为：　第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，并不是只有“主头”具有智慧，而是所有人都能胜任。

　　第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。　所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。

　　16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。

　　17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从架构不拘泥于原有的组织阶层。在传统的阶层组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”进行互动。而且，第二、三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。　如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。

　　18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。

　　19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。　20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。企业组织越机械，计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。

　　21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可以检查传统的看法和态度，自发地对发展目标提出疑问；经过危机，我们有机会进行改革、创新，达到一定高度的觉悟水平，有更多的选择，总之，确定主要的发展方向。

　　22、在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船舶。当有风浪或出现风暴时，只有行家才能驾船。　关键是如何张帆待航，不要随风使舵。相信许多人会反对这种说法，但我们只要了解一下历史再联想一下，我们的邓伯伯三蹶三起的奇迹，而且一次比一次辉煌，就不会那么短视了吧。

　　23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候，在跨出每一小步具体的步子的时候，你就会给自己送上一份珍贵的礼物。　


管理及其决策　第六辑　创新专辑
　

　　由于此辑的思想非常新，想必象前几辑那样用简单的文字来说明，可能会令大家所不理解，为此在此辑里，引用了一些例子。如果想透彻的了解此辑的内容，可能要将此辑与“《管理及其决策　协作小组专辑》”联系起来看，

　　1、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。如果不是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，坐上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了JIT（适时管理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商。这些抓住新技术进行管理创新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。

　　2、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，财务，人际能力等。但更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识……未来的企业精英最重要的条件，或许应该是管理‘持续变革’的能力。

　　九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、西屋电器这些著名大公司董事长的倒台，就是因为他们没有很好地执行创新职能，使他们的公司在竞争中落后了。

　　3、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。

　　4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润很快将成为模仿他们的竞争者所分享，如果他们不能继续创新，利润就会逐渐消失，只有不断创新，才能不断创造利润。

　　5、管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈规的大企业的衰落和瓦解。据统计，五十年代《幸福》杂志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些没有消失的公司中有相当一部分的董事长在九十年代被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商业周刊》封面文章的标题所说：“如初出茅庐那样斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用电器公司。

　　6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本，美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所喜欢引用，他说：“在企业内部，只有成本。”不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利·福特想出了这个新主意）。那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细算，早晚会受到惩罚，正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。　7、企业管理归根到底是对人　的管理，成本要靠各级人员来控制，技术要人来发展和应用，人才在企业生产、管理和创新中处于中心位置，对人员和管理层次众多的大企业来说更是如此。

　　知识化的人即人才会对管理创新的强大推动力和需求。

　　8、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之严格地区别开来。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善于把那个起点“系统化”等。

　　9、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么这个创新如果不是一钱不值就是至少要暂时被束之高阁。象一个阿莫科公司的NDC，是在纯化PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于　PTA，但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大显身手。

　　10、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管理的结果，只要不是一个人做，就存在管理问题，就存在管理效率问题，这正是工业时代创新的根本特点。“革新和想象力并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭昔日的稀世之宝白白断送的董事会。”苹果计算机公司的衰落就是最好的例子。

　　11、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学性。最要不得的对管理的看法，就是把管理看成是一些时髦方法的堆积。

　　“创新”有时并不等同于“发明”，企业家和管理者的创新可能并不在于“发明”，而在于“综合”并形成为一整套思想。　12、“我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主要内容实在不能称为‘全面质量管理’，而只是数理统计的质量管理方法，，这里仍然可以用得上泰罗的逻辑：无论是这种方法或加上其他一些方法，都不能称为是‘全面质量管理’，因为所谓的‘全面质量管理’代表的是以质量求效益的完整体系，而不是一些方法的堆积，这样理解全面质量管理有可能使本来已有条件进入质量模式经营的企业没有能‘全面’进入质量模式，延误了时机，并最终败坏了全面质量管理的声誉。”对中国管理专家于中宁先生的这句话我非常有同感。　13、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转化为标准和制度，它是企业家的方法，是企业管理的基本方法。每个企业家都应该问问自己，是否养成了这种“综合”的习惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以事论事呢，还是善于运用综合的方法去思考，这是衡量你是否具有企业家素质的最可靠的方法之一。

　　14、产品质量不好，90％是这个系统设计的不好。所以产品质量问题大部分就在企业家身上。

　　在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解决问题就容易多了，就有了明确的目标。

　　虽然经过100年来现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法和最佳值，但它却是一连串永不停止的寻找最佳方法和最佳值的终点。

　　15、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点，一是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制质量。另一个点就是调动员工的积极性，让员工参与决策，确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认为产品质量不好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引起产品质量的许多问题中，员工的责任感大约只占10％，企业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，90％是这个系统设计不好和推动不力，所以产品质量问题大部分就在企业家身上。如果能够重新检验和设计更实际有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题就会迎刃而解，如果再强调员工积极性，由他们参与设计和组织，给他们权力去解决问题，那么质量就不成问题了。

　　16、1924年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明环境于工人工作效率之间的关系。1928年，埃里顿·梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积极性的影响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满意的工人才是有效率的工人”。　17、零缺陷控制体系有以下基本点：

　　1、采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味着与有缺陷的产品打交道，　而是要在发生阶段就用上控制功能。

　　2、采用100％的检验，而不是抽样检验。

　　3、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。

　　4、员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功能，有效　影响执行功能，

　　在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；100％的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，，其他人加工再多也只能是浪费，连续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。

　　高质量效益是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视机（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。　　

　　18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司”，其中的一个基本原则概念是“同步工程”，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着