管理与决策-第6部分
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19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只有3—4个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以个人表现为依据。 20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们“安排”进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”（美国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。 21、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。
22、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。 23、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技术转折期时，企业可能随潮流而动，忽视在市场的开发；在经济处于技术稳定期时，企业可能会注重市场收益而忽视技术变革与更新的潜力。无论何时，企业应该把市场放在第一位，因为企业的根本目的是在市场上取得经济效益。
24、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵的知识是有关市场和决策的知识，因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象市场机会那样稍纵即逝，给企业留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。 25、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场份额；第三个指标是企业市场价值。
26、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系统、模式、创新都适合的基本原则：目标管理、制度管理、参与管理。（注：目标管理在第一辑中已有详细的说明）
自麦卡勒姆以来，制度管理已成为现代企业管理的基本方法，无论是哪个国家的企业或是哪个发展阶段的企业，它都要在一套行之有效的制度下实施管理。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参谋班子直接实施控制。 制度管理不同于目标管理。一般来说，目标管理是一种动态管理，比较适合用于管理创新和变革；制度管理则大体上是一种静态管理，比较适合用于创新，变革之后建立起来的新系统，实行常规化管理。由于制度管理的稳定性，为使制度管理不陷于僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中间去，其办法是多种多样的，如建立定期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员工提合理性建议的制度，授权制度等。
制度管理最容易陷入僵化，这是制度管理的主要危险，为防止僵化倾向，制度要特别注意它的创新性、参与性、合理性和严肃性。没有一成不变的制度，制度应该在创新中求发展。制度要不断创新，避免僵化；创新要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新内容，实施创新成果。制度的创新主要是靠广大雇员参与管理来实现。在制度管理中，每一件违反制度的事件，都可能是制度创新和制度合理化的契机，管理者应注意调查其深层的原因，抓住这些契机，使制度管理不断注入新的生机和活力。
实施参与管理可以大大提高经济效益，一般可以提高50％以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。有些管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺少目的性和计划性，不知如何引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。（参与管理将在第七辑中详细说明）
27、企业发展的历史表明，竞争、学习和创新是企业发展的原动力。竞争就会产生学习的动力，学习了才能创新发展。100年来的企业史，就是竞争、学习、创新的历史。
28、所有处于竞争中的公司都是自然地市场驱动的，但是由于美国公司长期没有竞争对手，市场观念淡薄，走上技术驱动的道路，研究与开发和市场脱节，这是美国公司一段时间内处于竞争劣势的重要原因，但是，美国公司之所以没有被打垮，正是由于技术储备雄厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的技术储备使新产品层出不穷，一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。
29、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果说全面质量管理的着重点在质量，重新构建的着重点则在效率；全面质量管理的出发点在全员参与，调动人的积极性，重新构建的出发点则在组织重建。创造良好的工作程序和环境。
30、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，随业务的发展，人员不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自如，一旦任务完成，人员可以回到各自固定组织中去，或进入新的任务状态。象英特尔公司的奔腾开发组就是一个跨部门的流动组织。
31、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第一，他们是好聪明的人，第二，我们有共同的策略，第三，我总 是保留去看一下的权力。有些人认为权力分散是自治，你可以做任何想做的事，这是错误的。为了防止权力下放带来的离心倾向，许多美国大公司建立了由总部和部门负责人组成的高级管理团队。
32、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的是能提出好主意并能独当一面的盟友；而不是唯命是从的下属。我们必须以自己平易作风使别人的积极性和创造力发挥出来。
“作为一个咨询人员时，你永远不能让别人去做什么事，你没有那个授权。你所有的授权来自你的知识和劝说的能力。当你要运作一个大公司时，你不能命令人们去做事情，你要去劝说人们，所以，在一个大的公司中你以顾问人员的身份，你才会奏效，会更有经验，给你更少挫折。” 人们跟从你，是因为他们相信你的判断，远见和领导，这意味着要听从别人的意见，能集中各种意见，能与雇员分享信息，交流的能力很重要。
善于交流和合作，善于引导人去思考，善于用逻辑的力量和行动让人信服，并跟从你，这是信息时代一个管理者应具有的最基本的素质。
管理及其决策 第七辑 适时管理专辑（JIT）
1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。
2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。
3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？
4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。 解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。
5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。
6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。
7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。
一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。
由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度是：“这可不是我的问题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。
8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。
9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。 一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：
“试试你的新想法。”
“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”
“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”
“你能干的工种越多，就越棒。”
“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”
作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。
10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。 11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。
在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而�
