管理与决策-第7部分
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充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。
在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”
12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而JIT却迫使公司将一个人得贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的。
13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与， 工作上有更大的适应性。
14、实施JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人对 工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。
15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那时管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。
16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。
17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”许多人会指出检验员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，你得到的回答是“我！”
这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。
18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。
19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。
20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：
1、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。 2、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。
3、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：“我们是来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在同一条战壕里的”，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。
21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。 22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同语言。
如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。
23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：
1、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。
2、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。
3、忽视事实而被舆论所左右。
4、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。
5、面对问题无所作为。
24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：
1、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。
2、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。
3、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。
4、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。
25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了 JIT的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。
26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。
适时管理专辑终于完成了，只是有些内容暂时无法用浓缩方式完成，有待以后补充了。若想更详细的了解适时管理的内容，可以找《适时管理与人》及《丰田成功秘诀》来看看。
管理及其决策 第八辑 声誉管理专辑
1、任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。
2、声誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语——是一个价值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。
3、很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公司的声誉吗？”管理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不在。
如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦·布菲特在1991年作为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的声誉受损，我将毫不留情。”
4、创建良好声誉的五种现实情况：
1、投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能够赢得投资人的 基础上的。
2、创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。
3、追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅是管理人员的职责。 4、创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需片刻功夫。
5、声誉管理者们面对一系列的抉择：
l 在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期行为。
l 是坚持言行一致还是采用权宜之计。
l 是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。
l 是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。
6、声誉问题的早期警示信号
症状 疾病
员工不作任何建议 抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（缺乏信任）
高级员工调离 恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）
供货商消极的反应 隔膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）
老主顾的消失 靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）
股票价格直线下跌 震惊：信念的消失（缺乏信任）
与政府关系不佳 不相关：政府官员不了解你们（缺乏信任）
记者难得来征求意见意见 无足轻重：你的观点没有价值（缺乏信任）
同行间工作交流甚少 欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）
7、声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是由于一件灾难性的事情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止事故的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后果便能消除。
8、倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的声誉目标完全脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。
9、假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公司正处于危机时期，而星期天公司的停车场却依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。
10、开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你处于一个信任被看作为一种珍贵商品的环境之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且必须在倾听他人意见后才有发言权的管理者面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使管理者们感到难以理解。
11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。
客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。
供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟者。
12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。
13、很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上。
14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。
15、在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：
l 主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。
l 一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责任分布情况。每一个人都 需要 清楚地明白自己的职责。
l 一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若 他们 并非授权发言人，他们什么都不应该说。
没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。
或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此相关的行动方案。
16、1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。
l 由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。
l 关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。
l 不要过低估客户愤怒的力量和深度。
l 从长远的观点来考虑问题，来采取行动。
l 占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了IBM公司。IBM公司通过宣布了 它自己的无条件�
