卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第10部分
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2。危险信号 这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命的固定模式。然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信 号？它们有三种。
第一种是跟委员会的年龄有关。
它从规则化阶段进入生产阶段最多开 6 次会。其后就有许多变数，它们 可以决定生产阶段究竟能维持多久。这些变数包括：工作的性质，外在的压力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。但在经过许多次会议 后，生产力很可能会下降。在这种情形发生前究竟要开多少会议？
根据经验，我们得问一下在开过 12 次会议后，委员会是否已经达成了它 的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。可能的情形是至少衰退的征兆正在慢慢地出现。
在开过 20 次会议后，可能不断地失去生气或效率。 第二种危险信号是参加会议的人数。如果会议扩大，它很快就显得很松驰。
超过一定人数后——大约是 8 个人——它很难使每个人都把心思放在会 议上。如果人数增加到 12 个人以上，那根本不可能了。
当人员素质降低时也会出现危险信号。两三位老板要是经常派遣部下来 代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。
第三种危险信号是会议本身的气氛。一位有经验的观察员进入会场时， 马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。
假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不再 像过去那样有生产力了。他该怎么办？
他有三种选择：（1）治疗 治疗方法包括： 改变开会次数 修正会议召开的范围 限制开会时间 更换开会时间 更换参加会议人员 更换主席 减少参加会议人数这些都是缓和剂。每一项都可以减低委员会的衰退，但它们却无法治疗。 它们也许可以成功地使它完成一项再多几次会议的使命，但它们却无法完全防止无可避免的衰退过程。
（2）复活 复活的方法是指承认现在的团体已经衰退。使它暂停并产生一个新的团体。给它相同的任务，但却是新的开会人员及新主席。告诉他们研拟出他们 自己的运作方法，并注意要有较紧凑的时间控制或较积极的成效。
（3）死亡 困难重重。委员会无可避免地已经成为某些人的玩物。委员会中年龄较大的人，可能是一些过去曾有影响力，但现在不再起作用的人，发现这是个 有用的退休场所，他们感觉在那里可以作出一些贡献。
为了达到委员会原先所订的任务与目标，它也许还有继续存在的必要， 即使并不能证明一定要花那么多的时间与精力。纵然如此，但这也不能作为继续让它存在下去的一种合理的借口。
这不算是实事求是的。一个委员会一旦进入衰退期，就应该帮助它安静 地度过死亡的痛苦。
不要再采取“下次开会日期”这种拖延战术，让它安静地去；或者采取 较坚决的行动，让某个人担负起委员会原先所担负的任务。
3。结论 反复召开的会议在历经创立、规则化、生产、衰退等四个可预知的阶段后，它无可避免地是从与会人兴奋的开创期，经由惯例确定期到最后的衰退 期，成为只徒具形式的会议。
在初期时，一次又一次的会议吸收了大家的精力与能力。
随后，昨天的问题与昨天的方法开始耗损今天的精力。 衰退也许可以使它暂停，但却无法予以阻止。 复活或安乐死就留待最后作个决定。
大型会议
大型会议的主席及出席人员在开会时所须的技巧原则上是沿用前面所讨 论过的商业会议的技巧，但还是有许多不同的地方，本节就是要专门讨论它 们。
1。演讲会的主席 在演讲开始，大会主席应当做好他的准备工作。他应当知道要讲些什么题目他应当知道由谁来讲，他应当知道可利用的时间。 他也应当考虑可能的讨论方式，并准备好足够的提词，当遇到论文提出后听众兴趣减退时能让自己激起听众的讨论情绪。主席主持大会所扮演的角 色可分四方面来讨论：（1）演讲人介绍 主席应当在开会前适当时机或在开会之前询问演讲人希望如何向听众介绍。请他写下他的姓名及资历，以免发生错误。最好是请他给一份打好字的 书画资料，说明他希望如何被介绍。
介绍演讲人时，典型的错误就是那些明显的错误。第一个错误是主席把 演讲人的名字给搞错了。他透过眼镜介绍“李志坚‘，却说我们今天的演讲人是”李志贤“。使得李先生跟听讲人员大吃一惊。
第二个错误是介绍得太长了。有些主席甚至要介绍 5 分钟，不仅颂扬演 讲人，同时还插进了一些他们所喜欢的事情。这对演讲人跟听众都没有好处，任何超过两段扼要的介绍词都是不恰当的。
第三个常犯的错误是抢先说出演讲人要讲的东西。主席不能以仅仅介绍 演讲人为满足，他必须介绍题目，但他不应猜测演讲人要讲些什么东西，这不仅剽窃演讲人的东西，而且可能把不受欢迎的内容传达给演讲人。他甚至 可能迫使演讲人否认，或反驳主席所说的话。
较适当的行为是简单地：①向听众打招呼②介绍演讲人③报告他担任该项工作的重要资历，以及演讲人所要求提出的任何意见④说明讲题⑤闭起嘴来，结束介绍 例如：“午安，各位女士、各位先生，今天下午的第一篇论文，是由林明信先 生提出。他是社会学会会员，担任奇高公司董事，有 14 年的传播趋势分析经验，他今天讲的题目是”声望的转换“，各位女士、各位先生，这是林明信 先生”。
（2）演讲期间 在演讲期间，主席的态度会对听众产生影响。他的注意力看起来应当是向着演讲人，盯住演讲人。他应当转动椅子对着演讲人。他的目光应当集中 在演讲人的身上。他应当不时点点头，微笑一下，扬一下眉毛，以表示他的专心与兴趣。这对大家都有很大的影响，它可以帮助听众集中精神。但是我 曾经看到有些资格老的经理人在主持重要会议时，手在桌子上，头靠着手臂， 眼睛闭上。
主席代表听众担任计时员角色。如果时间安排紧凑，演讲人可能要超过 时间的话，这时主席的工作就是要帮助他按时讲完。拿张纸条上面写“5 分钟”，他随后也许还要传两张——“1 分钟”及“时间到”。
如果时间已到，而演讲人仍继续讲的话该怎么办？主席在面临这种很棘 手的问题时，为了听众的权益，他必须阻止演讲人无限制地讲下去。在另一方面，如果这是一位很杰出的演讲人，他已经很用心地准备他的演讲，要打 断他的演讲实在是件很困难的事。如果演讲人是在念一篇事先准备好的讲稿，再给他几分钟还是不会结束的话，那当然又另当别论了。
但是在可容忍的行为范围的，维护听众权益是主席的责任。他有责任要 求确实按照计划表进行。
（3）引导讨论 演讲结束后，激起热烈讨论是主席的责任。通常都是请人提出问题。但这并不是一种有效的方法。 下面几种方法可供使用，它们被认为是有用的：①向演讲人致谢，并在他休息片刻，及听讲人在记下他们想要提出的意 见或问题时要求两三分钟的安静。这种“聚精会神的时刻”对于随后问题源源不断地提出具体正面的效果。
②调查一下想要提问题或意见的有多少人。这样做可避免在提问题前发 生空隙。现在有一两双手举起来了；又有其他三只手犹犹豫豫也跟着举起来了；然后突然间大家开始担心会被人忽略掉，每个人都想要登台表演。提问 题的阶段就变得非常热闹。
③问题讨论是由原来的听讲人一个接一个地起来发问，让演讲人跑上跑 下回答每个问题，演变成把有关问题归纳成一个问题，再由演讲人作一次总答复。若主席采用透明鱼缸技巧（即让发问人在中间，其余人在四周），可 使讨论更加积极。
找出六个想要参加问题讨论会的人员，让他们在会场前面跟主席及演讲 人坐成半圆形，然后引导他们进行发问及讨论。
这种方法不仅可使半圆形内的人有较热烈的讨论，而且可以激起沉默大 众的情绪。他们突然对他们的同仁能得到这种发言特权而感到羡慕，并且感觉非参加不可。讨论的气氛就会变得很热烈。
④当有许多人参加讨论时，主席最好是把问题归纳起来，使得与某一方 面有关的所有问题或意见可一次提出来。例如，想想下面这个问题：演讲人是否可以预测《声望杂志》的广告效果？ 有的主席可能把这个问题直接转达给演讲人，有的可能会试用归纳技巧： 谢谢你，女士，这是个很有趣的问题。在我转达给演讲人之前，我想问一下是否还有跟广告有关的任何其他问题？ 因此，主席在刺激及控制讨论阶段应当扮演一个很吃重的角色。 讨论结束时，他应当做三件事情：（1）向演讲人致谢（2）评论他的成就（3）闭起嘴来，结束讨论2。演讲会的听众 任何参加听讲的人都有机会亮相，为他的机构亮相，为他自己亮相。 很少经理人知道该多多利用这种机会。总是有少数几位积习难改的听讲人，他们每次讨论都参加，不论他们是不是有真的意见要提出，他们似乎老 是唱反调。他们在大的集会中对于如何提出问题或表达自己总是犹豫不决。
这里提供一点方法及经验，它们对于建立自信心很有帮助。它们在建立自信心时可帮助你确实获得不错的表现。
（1）用介始你的姓名及所属机构来开始 要讲得很清楚要用上升音调 避免先高后低 使用上升音调（2）把问题说得很委婉 有批评意味的或难以捉摸的问题会刺激演讲人以及其他的听众 它们看起来是不成熟的（3）把问题说得很清楚 在这种情形下，即使只有两分钟也嫌太长 整理出主题及子题，变成问题或讨论事项，然后再总结。
（4）获得听众接触 当名义上问主席或演讲人提问题或意见时，用眼睛、声音、姿势，手势及面部表情来影响整个会场。
（5）注意你所坐的位置 在戏院式的会场中，无论是前面、中间，或是后面，都无法作重要的听众接触。 最好的位置是在两边，无论是左手边还是右手边，从前面算起约为三排，发问者可从这个位置跟会场中的其他人实施接触。
3。结论 在大型会议中，主席跟演讲人原则上都需要使用像前面所讨论过的小型会议那样的技巧，但它们还是需要以稍有不同的方式来加以运用。
（1）主席应当： 做好准备工作 知道演讲人希望如何被介绍 简单地介绍演讲人将注意力集中在演讲人的身上 在讨论时，要设法激起听众的讨论情绪（2）一般演讲人应当： 争取合理的表现机会 具有高度的最初影响力 积极发问 跟所有听众实施接触 坐在最佳的位置来作听众接触三、如何面谈
这一部分是讨论如何面谈。面谈的定义是面对面的正式会晤，它不受主 席的控制。这个定义排除了非正式的对话。
大多数面谈都是一对一的：即只有两个人在场。偶尔一方有较多的人， 但那种特别情况不在我们所要讨论的范围之内。这一部分的第一节是概论面 谈。
在某些面谈中，一方居于优势，如人员甄选面谈及评估面谈。如果双方 力量相等，又是另外一种情况了——它是属于谈判。这三种面谈方式分别在甄选、评估及谈判各节中予以讨论。最后一节是讨论如何接受面谈。
面谈的概念
1。情况的复杂性 许多人直到面谈时都是处于一种紧张及茫然的状态。他们感觉有威协性，可能是一种他们所不习惯的情况，亦可能是一种要决定重大事情的情况。 这种忧虑因对所期望的事情无法确定而加深。关于面谈所采用的方式尚无公认的先例可资遵循。在参加面谈者的心里，面谈究竟要多久时间，评判标准究竟何在亦都无法确定的。 这种忧虑与不确定如果有的话，不可能被处于优势的一方感觉出来，他不能对面谈感到很习惯，他控制讨论的进行，他是面谈时的主控者。 忧虑的一方迫切希望表现他的特殊形象，尽量不让不吸引人的资讯传达出去，并过滤他所接收的讯息，按照自己的期望与信念来读解它。这种情况 极可能导致沟通不良。
根据实际情形，面谈者所面临的障碍有下列各点：（1）他的话只有一半被对方听到。被面谈者因全神贯注于寻找答案或问 题，以应付随后的讨论，结果就没有完全注意面谈者对他所说的话。
（2）对听到的话没有做充分了解。这是过滤器在起作用，被面谈者所显示 的形象跟原来所希望表现的并不相同。
（3）被了解的话不一定被采信。大家对面谈都很敏感，许多人在面谈时随 时准备作某种程度的唬人或反击。任河准备这样做的人对他所接受的讯息无可避免地会抱持怀疑的态度。坦白讲是多疑的。
（4）传达给他的讯息可能大部分会被他的紧张情绪所毁灭。 为了排除这些障碍，面谈者必须灵活使用各种唯有充分准备才能使用的技巧。
2。构想上的准备 对于资讯的交换，以及交换资讯的方法必须要有深入、明确的构想。 此处所建议使用的准备方法就是 A4、A5、A6三阶段技巧。再摘要说明如下：（1）A4 阶段是要把任何主意都记下来。它的目的在清扫头脑内跟主题有 关的各式各样主意。清扫方式是在两三分钟的无限制自由思考（brains forming）时间内赶快记下各种想出来的主意。
（2）第二阶段是整理主意阶段。整理过程通常是在四个标题下从找出主要 问题开始，每一标题都附有一些次标题。
（3）当面试用主题经过这样分析后，最后就是 A6 阶段：制出提词卡式补 充卡，每一标题用几个关键字来说明。
这种方法可以重复使用。主持面谈者应�
