卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第38部分

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意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方　会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。

　　应促使对方注重整体利益

　　部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如　果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。

　　管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互　相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立　情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。

　　谈判、说服的本质在于沟通

　　如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，　这就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”

　　的交替过程以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。

　　在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。　因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你　的话当耳边风，类此情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之　后随即转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。

　　当问题发生后，你怒气冲天地质问对方时，他的回答必然是：“我没有听到　你的话。”结果，演变成“说了”与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所　处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。

　　注意对方各种不同的反应

　　成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或　经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”管　理者，往往缺乏了解对方反应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。

　　以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年　轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展　工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉　OK　店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的！”惊怒的科长　颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时　该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：“是这样的？？”，“科长，我？？”“那么，我？？”。但根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部　属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯。培根所说的：“读书使一个人为　变得丰富，言谈则让人更加敏捷，”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。

　　谈判“力”

　　所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力呢”？可以这么说——为了达到　目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判“力”。而“说服对方”，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必　然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。

　　谈判，一种微妙的“心理战”

　　在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。他主　张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判　上。心理学家告诉管理者，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结　果将会如何呢？情况可能对你有利，也可能对你不利。假设对方的谈判实力在你之上，但却是有爱好整洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的　烟灰缸，以及满桌子乱七八糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了？？。不错，如果凭由一幅挂歪了的图画，　使谈判对手的注意力无法集中，那么，就谈判技术而言，这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。但是，谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪　了的图画所吸引，而根本不知道你到底在说些什么时，那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。总之，在谈判双方的实力不差上下、　难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此中断，就等于给自己增添了一份力　量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。

　　谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图，并且迅　速地作出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。所以，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，　便可能扭转整个的谈判局面。至此，或许你已经体会到，谈判力正犹如一把双面的利刃，可以伤人，但也可能反过来伤了自己。管理者回想一下“谈判　力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要，再加上对谈判充分而正确的认识，才能使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与　素有“沙漠之孤”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世界所瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论著，　特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的，正是其著作所提及的战术，所以，这场战争的胜利者，当然　非巴顿将军莫属了。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。因此，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是有其必要的。一个人的真面　目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁熏得焦黄，这人一定是个老烟枪；不修边幅，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的　咖啡饮尽的人，十之八九是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子随处可见，只要你稍加留心、仔细观察，便不难看出一个人内心的情绪类型。

　　留意对方，谈判的首要步骤

　　参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面。而这第一回合的正式接　触，则是绝不可错失的一次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作，找出他的特殊习性，以迅速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的　谈判战术和技巧。年轻主管王正华曾有过这样的经验。在与一名男士的谈判过程中，王正华发现，每当对方谈及本身所没有把握的事时，便会有意无意　地把两腿交叉起来。王正华原本不了解这“两腿交叉”所代表的意义。但是，对方一再重复同样的动作——两腿交叉、分开，两腿交叉、分开？？，于是，　王正华便猜想，这必然与我们的谈话内容有关。而再仔细观察的结果，又证实了一件事，他的动作与自己所说的话无关。那么，想必与他自己所说的结　果有关，王正华大胆的假设。最后，终于得到了答案——每当对方做出勉强的答复时，一定会将两腿交叉起来。而这项发现，也自然而然地成为王正华　用来击败谈判对手的有力武器了。

　　获取谈判对手的有关资料

　　从与谈判对手有所接触的人身上取得资料，也是“熟识敌情”的途径之　一。如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其更具有参考价值。但别忘了，这也可能是一个陷阱。所以，你必须考虑到下面两种情况：（1）资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见？而他本身是否是个　喜欢夸大其辞的人？如果是，你所取得的资料就不甚可靠了。（2）资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了，故意暴露些假情报给你，引诱你误　入歧途？这并非不可能。试想，当你的谈判对手获悉你正在搜集有关他的资料时，会毫无防备，毫无警戒心吗？这种故意制造、散播假情报的战术，在　国际大企业之间的谈判中，经常通过电视或各种大众传播媒体被使用着。

　　如何洞察对方？

　　正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样，在谈判前，对于谈　判对手的著作、访谈录与演讲稿，尤其是后两者，必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息是直接的，比经过推敲、润饰或修正之后再发行的著　作，更具有利用价值。如当你代表员工，要与公司方面谈判有关重新制定工资问题时，在搜集资料的过程中，发现了该公司董事长在以前的会议中，曾　说了这么一段话：“我从未受过正规的教育，能有今天，完全是由于我多年来不断奋斗，不向环境低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道，在同行　中也占一席之地，我感到非常的光荣。”

　　你如何把这段谈话运用到谈判之中呢？公司的营运状况以及在同行中的　地位，可以自政府所发行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是，董事长个人的身世背景及其经营理念，却就只能“道听途说”了，这有时对　谈判的结果具有极大的影响。不过，现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中，最容易引起争议的，多　半是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题，你可以假设，董事长由于未受过正规教育，所以了解不多；在这样的情况下，出　面与你交涉的，可能是董事长特别聘来的专家。那么，你所要对付的，就是这些专家，而非董事长本人了。只要专家肯接受你的提议，董事长自然无话　可说。当然，董事长虽未受过正式教育，但也不一定会不懂专业性问题，所以从谈判一开始，你就必须仔细地观察，以了解自己的判断是否正确。另外，　董事长是个“不断奋斗，不向环境低头，吃尽千辛万苦，而后才获得成功”

　　的人——这种人通常是不会轻易接受工会要求的。白手起家的人总有一种观　念：不能让步，一让步，多年辛苦努力的结晶，便将毁于一旦。所以，你必须准备足够的资料，并且设法让董事长明白，员工的要求不但不会妨碍公司　的成长，反而会对公司的未来发展有所贡献。

　　诚心的付出，诚意的投入

　　在进行谈判之前，可先想想鸡、猪故事的寓意，将是极有价值的消遣娱　乐。鸡和猪是两位决定合伙做生意的朋友。他们觉察到速食是个成长的产业。

　　鸡兄决定他们最好开一家烧烤排骨肉餐厅。起初这两个朋友充满了新企业家　的热情；但是在决定好干事业之后的次日，猪兄来找鸡兄，说他要退出。“为什么呢？你昨天是如此的热劲十足？”鸡兄问道。猪兄回答说：“我已经好　好考虑过了，我目前要延缓一下合伙做生意的事。对你来说，这只是一项生意投资，但是对我来说，是全心的付出、倾力的投入。”的确，诚心的付出、　诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴，否则毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中，有一个你　必须学习的技巧，是决定你的对手是否真有诚意。说来简单，做起来却不容易。不幸的是并没有判定对手是否真有诚意的捷径。这是一项必须由经验累　积而学得的技巧。更难得的是，有许多人曾故意误导你。更不幸的是，就是有一大批人光说不练。有人只要房地产中间商带他们参观房子，可是根本没　有购买意念，也没钱可购买。同样地，有人根本没有实权决定公司里的人事任用，却喜欢招考员工，并予以面试。最多的是那些喜欢给外头卖主提许多　建议的公司员工，而实际上无权购买或无法影响任何事物。很明显地，与这些人谈判根本是一无所获，因为他们根本不受任何承诺的拘束，只是空谈而　已。

　　辨识对方是否有诚意

　　即使真正有权的人，对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想，　想为公司开创新市场，可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位，让自己的构想付诸实现，因为生产部门主管对于你的观念存着封闭心态，虽然他不　得不说一些场面话，可是不会真正地考虑此建议。许多时候有实权的人士不但懒，考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他　们的合同已经签定，采取的是不抵抗策略，以及不断地接受免费的午餐，不断地说他们还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢　皮球”。在公司中，有一种相当自然的现象：许多人会避免做决定，甚至避免决定由谁做决定。在谈判开始前，有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与　你谈判的人。与某人商谈时，很明显地，你发现他不是正确的人选，或是缺乏兴趣、没有权力来