卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第45部分

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略时，他自己内心明白得很——他会尊重你试图改变均势的　努力。

　　（4）谈判时间的选择　谈判的时间和谈判的地点一样重要。近来对生理反应的研究方兴未艾。

　　这新的学科研究重心的一部分是，一天中哪些时段个人的情况处于最佳状　况，何时段又处最低潮，当然个人的生理物质必须予以讨论，但是一般的看法是，绝大多数人在上午大约　11　点时，工作情况最佳。在这时候，早餐已经　消失。开始处理了一些事，可是并不疲倦。生理系统也还未忙于消化、吸收丰富的午餐和二杯浓郁的马丁尼酒。所以，如果你和绝大多数人一样的话，　你效率最高的工作时间便在此时。自然还有其它因素须考虑。在上午较晚的时段，你的对手也可能正是最神采奕奕的时候，这可能对你不利。有时候，　假如你的工作时刻表将开始得较晚的话，那么你的最佳情况可能会是下午2：30　分左右。此刻，你的对手可能已经忙了大半天，已有疲倦感了。所以，　假使你在研究阶段发现此现象时，在下午安排谈判时间对你或许较为有利。

　　另一方面，假如你知道你吃过中餐后，你的情况不佳，而你也将处于不利的　状况，那么不要把谈判定在此时进行，应是对你有利的。

　　（5）谈判议程其它考虑要项　谈判地点和谈判事项的性质，在决定谈判时间上扮演重要角色。每种行业有其特质。如果你的对手是个经纪人，那么谈判时间最好是安排在市场打　开之前或关闭之后。在市场交易顶峰时刻，顾客会不断来电。证卷交易所一片繁忙，经纪人此时也是全神贯注做生意。所以，除非你们会谈地点远离经　纪人的业务所涉及之地，不受任何紧急电话的干扰，把谈判约在这繁忙时间举行，或许会是有利的。

　　（6）避免分心　谈判者的分心或漠不关心，对谈判的进行是最不利的。如果你要把谈判安排在特定时刻，你必须先问问自己，这段时间是否会让你分心。让管理者　假定你要与你的主管商量某一程序的改变事宜。最明显的谈判时间是择于下班时间。此时你们两位都还在公司，也不会受到任何电话干扰。然而，此时　真是你获得所需的最好谈判时间。经过一番检查、分析，结果是并非如此。

　　你所提议的事项牵扯到相当的技术问题，你的主管既然已离开技术部门好几　年了，自然需要全神贯注。也就是说，你可能不能迅速了解你所陈述的技术观点，而且必须全神贯注地听你解说。同时你也知道，你的主管刚搬到市郊　而开往该市郊的火车班次又不多，你也察觉到他活在担心赶不上火车回家的日子里。如果他赶不上那一班次快车，那么两小时之后才有下一班快车，把　所有搜集的资料予以分析后，你发现把会议时间定在下午较晚的时刻，对谈判是不利的。你的主管可能心不在焉，担心搭车的事。而你也没办法讲清楚　你的观点，来让他明白。所以，你采取了主动，让谈判在工作日较早的时段举行。确实你必须与干扰公司的事物搏斗，但是至少你较有机会让他明了你　的观点。

　　（7）谈判日历　一天适当时刻的选择，对谈判来说很重要。所以同样的，择定一星期中的适当日期，对谈判也很重要。任何生意人都会告诉你，在一星期中的前几　个工作日去拜访对手，要比最后几个工作日有效得多。星期四晚上以后，很多人很自然地便开始想到他们的周末。他们星期五的工作常常便失去了兴　趣，而且不专心。这一现象对受雇于人的员工来说，要比自己开业，不靠有固定工资收入的人士真实、普遍。不过不要多久，这些自己开业的人士也慢　慢沾染上这些特点。因为他们已经被工薪阶级人士制约了，如果你是个独立作业的制造商代理，而你于星期五拜访十个买主，发现其中有八人不是在忙　便是不在办公室。你不久会学到，你可以更好地善用你星期五的时间，而不是去拜访顾客。所以，当你在规划谈判会议时，把星期几也纳入考虑事项。　把谈判时间订在一星期的开始，以及工作日的较早时段。这是一般的建议。

　　最后，你会成为安排你自己最适宜谈判时间的最好审查者。

　　谈判地点的选择

　　（1）如何使谈判、说服顺利进行　在尚未妥善准备的情况下进行谈判、说服，无疑是自掘坟墓之举，尽管有很多尚待沟通之处，但如果从一开始就认定胜负已决，则未免过于消极和　短见。准备充分的自己和对方，是谈判顺利进行的基础。事先充分收集与对方有关的资料，有下列的好处：①进行交涉时，不致偏于己方，可同时配合　对方的需求，使谈判、说服顺利开展。②可使对方产生信赖感，认为你的确充分了解现状。③可减轻由于信息不足所引起的不安和焦虑感，使心情宽松，　态度更从容自若。④由于可事先料想对方的反应，不致因故勃然大怒，或惊慌而猝然放弃或俯首称臣。⑤就整体而言，可把气氛引导成利己的形势。某企划公司的营业科长受到某化妆品公司委托制作女推销员手册。这家化妆品　公司最近刚从竞争对手的公司挖出一名业绩可观的女销售经理，任命她为销售部长。某日，该公司的常务董事和该位女销售部长一同前往企创公司委托　制作贩卖手册。“我们想使用新款式的贩卖手册，以便靠此大幅度提高业绩，请务必帮忙。”

　　根据常务董事的要求，该企划公司便采用最新设计制作新手册，然后把　成品拿给委托者过目，不料常务董事竟斩钉截铁地说：“这不符合本公司的要求。”断然予以退回，并且表示是一般样式的设计比较好，下一次企划公　司便以普通设计制作手册，再度交送成品时，常务董事的反应却是：“难道你们就没有一点创意吗？”经过不断的探索，终于了解这位董事原来是要求　与女部长充分沟通，吸取她的经验与构想之后，再行制作。如果能在制作之前先确实掌握这项信息，就不致徙然浪费前两次的精力了。

　　自以为是地诠释与对方相关的信息，是从事说服的人常犯的错误，因此　在做任何事之前，最好都能事先仔细地搜集充足的相关信息。在尼克松当政的时代，协助他进行外交谈判、发挥高度手腕的基辛格认为，谈判的秘诀在　于了解并掌握对方的步骤，据说他在预先搜集资料时，莫不先行，彻底地调　查。

　　（2）搜集信息的方法①时间　时间当然是愈早愈好，因为临场不足容易使人着慌，而进入谈判、说服之后，对方会由于慎重而产生高度的戒心。致使现场搜集显得困难重重，这　时很可能因信息的不充足而丧失信心，在患得患失的紧张心情下，极易疏忽对方的反应，成功率也就相对地降低了。但事情并非仅止于此，拥有未经整　理、思考及安排的信息等于没有任何信息。凡事皆有瞬息万变的可能性，因此信息须配合不断变化的环境，予以灵活地运用，否则它是一堆瘫痪无用的　垃圾。

　　②人　应该考虑从何着手搜集信息。最直接有效的途径莫过于直接向对方打听，利用某些交谈的机会，透过巧妙的发问获得自己认为重要的讯息。如果　对方城池紧守，那么只好从周围相关的人着手，通常对象是工作上的同事及与对方关系较密切的人。必须注意的一点是，如询问对象是与对方作对的人，　则往往会得到相反的资料。有时，从女性职员处着手也是相当可行的办法，女性通常位于激烈的升迁竞争之外，或许更能够以冷静客观的态度旁观公司　内部的情形，可能反而掌握某些为男性所忽略，但却是一针见血的信息。假如还有更具影响力或握有决定权的人，也应若无其事地向其探询。总之，不　能放过任何可能有用的线索。

　　③内容　首先是对方个人资料，如性格、兴趣、毕业学校、家庭或交际状况、在公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须　了解对方企业的体制，因为在不同的体质下，人员的态度及反应各不相同，不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求，或对方重视的所在，这样在　谈判进行时，才能在不损害自己利益的前提下，同时顾及对方的需求。有时对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多　见，默不作声的情况在现实中随处可遇，所以，充分了解对方的处境进而确实掌握其所需，便成为卓有成效的重要条件之一。　身为管理者，理应比部下拥有更多可作为判断依据的资料，然而目前是知识爆炸，信息发达的时代，普遍的情形是年轻而活力充沛的部属，反而比　资深的管理者具有更多、更深入的有效信息，管理者如不能及时努力奋起直追，设法缩短与年轻部属的差距，很可能会在进行说服时，陷入艰苦难堪的　困境。

　　（3）保持沉着的勇气　说话虽然困难，听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。

　　不知有多少人抱有上述的想法。事实上，必须学会听人说话，自己才可能真　正会说话，不会听的人可能也讲得不好。因此，听人说话绝非易事！有时，听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事，在实　际的谈判、说服场合却不易做到，第一，因为一般人都无法克服掉喋喋不休的说话欲望，往往像溃决了的河堤，一倾如注的河水，即使事先搜集了大量　的信息，由于未必完全正确，这种作法仍属不得要领，不见得对己有利。第二是害怕沉默的意识过于强烈，尤其是面对没有自信的事件，或在气势上被　压倒时，由于潜藏的不安，甚至不该泄露的话也会不由自主地冲口而出。谈判的基本原则为不能主动说出不利于己的言辞，但实际上却不乏因沉不住气　而自行破坏原则的实例，甚为可惜。像上述的情况，不仅无法搜集现场有利信息，甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置，因此这一方面的能力不　得不再三加以强调。除了事前的搜集、分析、整理，在现场时也应注意做到下列几点：1。随时检验信息是否有误。2。从对方态度、反应等捕捉并掌握最　新信息。

　　记住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要适时促使对方说话。某位经验丰　富的营业科长说过一句颇为精妙的话：“当一个人喋喋不休时，多半是误以为自己会因此而获得成功。”

　　（4）当场搜集信息的秘诀　进行谈判、说服时，由于双方都比较严肃和慎重，每次不易坦率说出自己的需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面有几个当场搜集　信息秘诀，供各位参考：①打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如　双方一开场就大眼瞪小眼，必然会有不耐烦而率行开口的一方，为避免让对方占据主动地位，不妨注意以下两点：A　先说些与主题不相干的话题，比如　对方的兴趣，最近发生的见闻等，以缓和紧张僵硬的气氛。B　若无其事地问对方最近的工作情况如何——试探对方的反应。

　　等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移　向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作与配合，顺利进入主题的交涉阶段。

　　②观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得，因此除了集中耳　力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变　化。

　　在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：A　若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。B　把放在桌上的书名一　一记下。C　隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力通常会变得迟钝，但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危　机，便委婉地询问道：“怎么样，谈判有何进展？”

　　“不好。”

　　“你脸色不好，有心事吗？”

　　“什么？”部下露出“你怎么会知道”的神情。

　　“究竟是什么事呢？”　遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协助解决问题，再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态　度、表情或动作上，只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常表现出怪异的表情、无精打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次　等，观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目的，在与人相处或展开工作时，最好能事先调理，使自己的心情焕然一新。

　　③提供信息　一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就　问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。

　　不妨来一番假设

　　所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未　来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿　灯的指示，只要红灯一亮，即可假设没有车子通过马路。此一假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。　当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者　未来是否会发生。明雄是一位执业律师，几个月前曾受委托负责一桩内容十分复杂，已拖延数年之久，而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中，法　院公布了一份判决书，内容与谈判本身虽无直接的关系，但对谈判却具有影响力。因此，在下一回合的谈判之前，明雄便先仔细研究判决书的内容，找　出其中与对方关系最密切的几个项目，再根据这些