卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第51部分
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顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是 个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。（老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开 始便看穿了这一点。）”
业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧！下星期二早上如何？” 总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。
配合极限
解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解 其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事 物的情况下完成。
譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部 门，而仅仅是反对目前所在部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工 作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的 不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎甚至喜欢一这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却 意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他 相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些 要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的 工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方 要求所造成的损失。
化解对峙的局面
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让 步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角 色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中 的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显 得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并 不重要的主题。
举例如下： 办公室大楼的房东宣布租金上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜 欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持该 项计划。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁 垒。美国的该产品制造业者通过公会团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给 既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举 无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让 步。
譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80 年代期，酒类的 确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企 业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也 不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们 酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果？？给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解 决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
授予虚衔
人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。 基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不 合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难 事了。
一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：1。经验 每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所 塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，生长在相同的环境里，对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的 兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢？眼见为信是一般人的观念。
因此，要了解你的思想，我必须先了解你的背景。要想了解你的行为， 必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语，我必须知道“你是 哪儿来的”。
2。资料 个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的，“依据我的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人，通常不去理会别人的想法， 只顾陈述自己所整理出的资料，诸如此类情形很多，每个人都会基于自己的资料对事情发表意见而做结论。
若是以不同的资料来讨论一件事，意见分歧是可以预料的。若想降低冲 突的状况，必须将本身的知识提出来，彼此共同探讨，不只是财务状况，还包括了意见、感觉以及真正的需求。唯一使对方了解你立场的方法，就是让 对方知道你的来龙去脉，是相互研究、讨论，而不是争执、抗辩。
3。角色 在谈判的舞台上，意见分歧常常是因为所扮演的角色所引起。无论是扮演的角色或是实际工作的需求，对个人的观点、情况都会有影响，而这些都 是做结论的因素。原告与被告的律师因扮演的角色不同，各有各的拥护者，对事实的真相如何，因扮演的角色所限，不见得会有直接的影响。
不论你是代表谁，总有固定的倾向。“神与我同在，我是正义的代表， 向邪恶的力量挑战”这种姿态是无意义的。在交涉中，必须抛弃这类情绪上的装扮，双方都有必要存着“若是我站在他们的立场，我可能会做同样的决 定”的观念。
存有这种观念绝对不会引起负面的影响，并且可能使你了解对方的困难 及真正的需求。带着这种态度，才是真正解决问题的重要观念，绝对不要受制于自己所扮演的角色，如何完成任务才是真正目的。
特别要注意，不要以狡黠的诡计来操纵对方，而以诚信为基础使双方都 能站在成功的一线，每个人都有自己的特点但却不复杂——只想达到自己的要求。若是你我的目标不尽相同，我们就不能站在敌对的立场。因此，若是 找出彼此能配合的方法及态度，竞争的状况就可以转换成合作的情形；而联合双方的力量，争取更多的利益。
成功而又互惠的谈判，是找出对方实际的需要，并在协助对方得其所需 的同时，也得到自己所需求的事物。
二、谈判更注重技巧
准确掌握反击时间
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否掌握得准确。反击只有在对 方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就 是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致” 的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不 相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
攻击要塞最适用
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对 多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。 在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。 谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的 主张，凭借他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成 功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对 方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以 长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入 无人之境了。同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”
来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的 说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的 虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但 是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞” 战术还是难奏其效的。
“白脸”与“黑脸”战术
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买 34 架，而其中的 11 架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不 过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那 11 架，他便满意了。而谈判的结果，这位代 理人居然把 34 架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们—— 你们到底是希望和我谈呢？还是希望再请休斯本人出面来谈？经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧！”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者 不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来 说，是十分不利的。
第一位出席谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人 不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算 松了一口气”的感觉。这就样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目 的为止。
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的 反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的 印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派 不上用场了。
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在 使用“白 脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进 行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过 分恶劣了。
相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者 激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提�
