卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第9部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　频频发言也会影响一个人的名声。在任何会议中总是有人被嫌讲得太　多。他是那种每一点都要讲，永远占用同仁时间的人。还有一种人很少看到他发表意见，好像根本没有来参加会议似的。

　　在这两个极端之间者是那种随时准备回答主席的询问或提示的人，他会　过份地凸显自己。他是那种他的意见跟他的出席都是大家所企望的人。

　　另外一种毛病就是喜欢扯个没完。这种毛病是由于没有将自己的思想予　以整理及简化所造成的。一个人要是有了一大堆需要考虑的资料就会把情况看得很复杂。解决之道是要有清晰的思想，把一个主题分成若干子题并分类，以便随时作沟通之用。

　　2。外在的仪态　参加会议时的四周都环绕着某种气氛。

　　假定他让他的椅子摆在同仁的椅子后面　6　寸处，他把身体向后坐在椅子　上，双臂交叉，甚至可能闭上眼睛。

　　他看起来不像是在参加会议，他的仪态对于同仁有很微妙的影响，他为　会议进行的绊脚石，环绕在他四周的气氛是消极的。

　　然而，一个人即使没有在会议中讲话，还是会被积极的气氛环绕，那是　来自他所表现的行为举止。

　　椅子的位置是一项因素。它不仅是一个椅子是否该拉近桌子或稍稍退后　一点的问题（它对会议分别具有“现在的”跟“疏远的”关系）。它也是一个椅子放置角度的问题。例如，坐在桌子末端的人也许稍稍转动椅子就可较　明确地面对桌子的中央，它是一种积极的动作，它传达了一种热情与承诺的　讯息。

　　姿势应当可以加深有高度兴趣的印象。挺直身体，双方放在能随时作手　势的位置——或许当放在桌上，看起来是轻松的——不要耸肩或垂肩。

　　手势或面部表情，特别是面部表情，即使在说话时也是很重要的。点头　有助于造成积极的气氛，它表示懂得别人所说的话。使用疑惑的眼光或微笑也可产生作用。无论所传达的是什么样的特殊气氛，面部都可以显现出有生　气或是没有生气。

　　眼神接触总是很有用的。参加会议者要是全神贯注于每位发言人，并跟　他们作积极的眼神接触，他看起来及感觉起来具有强烈的参与感及兴趣。

　　这些就是围绕在任何与会者四周的气氛构成因子，肯用心的人经常使用　这种非语言沟通技巧来赢得积极的气氛。

　　3。协助会议进行　每位与会人士都可以影响会议的进行。

　　会议的有无生气要看主席及他的行为而定，如果想使会议进行得很顺　利，就必须获得与会者的支持及给予控制权。

　　主席必须注意那些在需要时能提出简短的、有力的、中肯的意见的人。　称职的主席会极力利用那些人，和谐地合作，他们能使会议顺利进行。

　　参加会议的普通人员可以用各种方法来协助会议进行。　根据计划及时间表来保证会议进行是主席的职责，但在一个争论不休的会议中，有代表不同观点与不同利益的能干经理人（可能也有外行人），也　许还要控制某种很难应付的人，主席很快就会变得负担不起了。他可能会失去对会议的控制。他可能会发现要想影响消极的人，限制过分活跃的人，阻　止讲废话的人是件非常困难的事，以致不知道会议该怎么进行下去。

　　遇到这种时刻，如果有人能作出“程序干预”，说些有助于会议程序顺　利进行的话，对主席及会议而言都是一种很大的帮助。这类能协助主席保持会议顺利进行的话，举例如下：（1）主席先生，我不知道我们是否可以把这个问题的讨论结果作个摘要报　告？

　　（2）主席先生，我很担心会议时间、我们能不能继续进行下去？

　　（3）我可不可检查一下讨论到目前为止秘书所作的记录？

　　（4）主席先生，我们现在可不可以对本案作个决定？

　　另外一种程序干预是帮助主席使会议不致脱离主题。如果有人感觉讨论　下去进了死胡同，他就可以提出下面的意见：主席先生，我们是否可以回到你第一次所提出的问题——××问题？　参加会议的人员可协助主席控制其他与会人员。例如，要求听听反对意见，或协助压制唱二重唱者的耳语。　会议的特性亦会受到偶尔来个幽默的人的影响，它不是刻薄者一再重复的讽刺，也不是滑稽剧演员长而乏味的笑话，它是那种偶尔冒出来，有轻松　作用的幽默。

　　大多数经理人都知道需要对会议主题发表意见，但很少有人知道该如何　以会议程序、如何以控制会议进行及控制与会人员等技巧来协助主席。

　　4。结论（1）会议时的行为既可以影响会议的决定，也可以影响每位出席人员的名　声。

　　（2）应当积极起来发言，但发言次数不应过多，发言时间不宜过长。

　　（3）环绕在每位出席人员四周的气氛是好是坏，要看他的仪态是否适当而　定。

　　（4）每位出席人员都可以帮助主席控制会议进行，及控制其他与会人员。

　　能力强的秘书

　　秘书的角色对会议进行关系重大。　他的工作可以影响会议能否顺利有效进行。在担任秘书工作时对于能力强的秘书，他可以辅助主席的工作，对于能力较弱的主席他可以弥补部分主　席的不足。他的成功绝不会非常明显，但他的失败则一眼就能看出来。

　　秘书的工作态度要看主席的性格及跟主席之间的关系而定。他们可以互　相分担责任，而且就如何做法取得一致的意见。例如，议程的拟定可以由一个人来做，也可以由两个人一起来做。

　　秘书虽然可以被指定只担任一次会议的工作，但本章是假定秘书须要担　任某一特定委员会所召开的连续多次会议的工作。

　　1。会议前　秘书首先必须确实了解委员会的目的、职权及限制事项。他必须知道委员会的组成分子，以及多久召开一次会议。如果这些基本资料不够明确的话，　他务必把它们搞清楚。

　　在开会之前，秘书必须分发会议所需的多种文件。其中最重要的是议程。　它必须先跟主席讨论，并经主席核准，而讨论应当包括出席人员所提的意见，看看是否以书面先行分发，还是留待口头报告。

　　议程通常包括：（1）会议或委员会的名称；（2）开会时间、日期及地点；（3）会议目的；（4）报告事项：——须解释事项，——上次会议记录中待办事项，——新发生的事情（如果没有列在别处）；（5）按顺序，并互相参照文件列出主要讨论事项；（6）其他事项；（7）下次会议的细节事项。　主席跟秘书应当一起商量哪一项该提出必须的资料，而秘书可能需要催提案人把这些资料送来。他的工作是保证议程与其他文件能按时分发，以及　其他食宿供应、地图等事宜。

　　秘书亦应负责保证有良好的物质安排：会议室、桌椅、纸张供应、点心、　图表，或其他视听器材。

　　总之，在会议前，秘书应当保证会议将在健全的行政基础上召开。

　　2。会议中　秘书应注意的主要事项是保证有正确的记录可供分发。即使记录也许先以摘要方式来传阅，但秘书必须保证有份完整的记录，它可以帮助秘书随后　作总结，也可在遇到有人要求修改时充作确认书之用。磁带录音是一种很好的确认资料，即使是备而无用。

　　当议程上每一事项讨论完后，秘书应当搞清楚他确实了解经讨论通过的　事项。这听起来很容易。遇到好的主席，这是很容易的；主席把讨论结果作出总结，解说作成的决定，并确实让秘书把它记录下来。但能力欠佳的主席，　所作的决定可能很是模糊的，只有当秘书要求澄清，并坚持非弄清楚不可时，才能把意思弄明白。

　　当然也有委员会故意把所作决定搞得模糊不清。它是一种很好的政治策　略，让会议暧昧不明，待散会后写一份圈内人所乐于见到的会议记录。它对政治会议来说是非常好的，但不应当是商业会议的正常行为。

　　他的首要工作虽然是写出正确的会议记录，但他在会议期间还有其他一　些有关的事情要做。他通常不应当加入讨论，但他有责任去改正不正确的事实，特别是将委员会内以前的办法或决定，作错误的引用。

　　他在会议期间应当设法预估辅助性资料的需求，并有拷贝好的会议文件　以供索取。

　　他可以让主席专心注意于想参加讨论的发言者，或注意那些想当场提供　意见，但还并不出名的人。

　　他应当留意会议的进行情形。如果需要的话，他应当提醒主席，帮助他　不要偏离主题，并按照计划进行。

　　秘书也须关心与会人员的福利。空调、灯光、点心、叫计程车，所有这　些问题都是他需要关注的。

　　3。会议后　会议记录是秘书最为关心的事。

　　目前的趋势是倾向于摘要式的记录。跟把所有讨论情形都记载下来的详　细记录来作比较，摘要式记录对秘书及读者来说较不耗费时间；它们也可能比较不会引起猜疑。不同的人会以不同的方法来解释讨论的要点，而详细的　记录总是遭到别人的猜疑。

　　摘要式记录应当包括所达成的决定，所需要的行动，以及采取那些行动　的责任。如可能的话，秘书应当在记录分发前先跟主席一起来检查，但确保记录准时出炉则是秘书的责任。如果在两三天之内记录还没有分发出去的　话，他的能力就会受到质疑。

　　主席跟秘书应当商量好他们两人当中究竟由谁来负责检查经决定的行动是否按照会议记录所写的去执行，这可能牵涉到棘手的追踪检查及跟与会人　员的讨论。

　　在前后两次会议之间，秘书应当注意收集与委员会工作有关的任何资　料。如果需要的话，他应当将那些资料予以复印，并分发给与会人员参阅。

　　4。总结　秘书在辅助主席，或弥补主席之不足方面担任了很重要的角色。　在会议前，他应当：跟主席商量议程　将开会所需的文件准备齐全　分发议程　做好物质上的安排工作　在会议中，他应当　担任记录　协助主席控制会议进行　照顾与会人员的福利在会议后，他应当：写好会议记录，并跟主席一起检查　分发会议记录　实施追踪考核，检查各项行动执行情形　分发对与会人员有帮助的任何资料

　　定期召开的委员会

　　定期召开的委员会有它自己的模式。　那种模式须是把所有的大事情都办完，下一次什么事情也没有做。

　　这种固定模式是怎么样的？经理人应当采取什么行动才能达到最大效果？

　　1。固定模式　反复召开的会议经历四个阶段。

　　也许需要采取审慎的行动来修正它的正常发展，但要是不采取行动的　话，它的结局是不可避免的。

　　它的连续四个阶段是：（1）创立阶段　在这个开创阶段，当一组人头一两次聚会在一起时，它是新鲜的，而且应当是有朝气的。　大家都怀着新奇的心情，认为需要开会。为了能作出决定及便于协调，就把一组陌生人引到一块来。　他们初来时可能彼此并不认识，需要建立彼此的关系及共同做事的方法。会议召开的范围在形式上也许已确定了，但会议的真正目的与议事方法　还是采用他们自己的那一套。

　　处理一宗退回来的案件时，工作小组就有机会获得新的议事经验。这是　一个刺激而愉快的阶段，可使每个人建立归属感。

　　这个创立阶段的持续时间通常是开两三次会。　参加会议的人对于该怎么讲，该如何提案还在摸索中，议程往往是列得满满的，时间是很紧凑的。

　　（2）规则化阶段　一切建立好后，会议就立刻开始进入有规律的阶段。

　　主席的控制方式已被大家所认同。他跟秘书的关系，以及秘书的工作开　始照着模式去做。多久开一次会及每次开会时间的长短开始照着模式去做。

　　参加会议的人也开始了解彼此的长处和特点。他们开始相识并结伴出入。

　　在开了两三次会议，会议便成了例行的公事。

　　（3）生产阶段　现在每次会议都照着规定的模式去做。它有它自己特殊的惯例，那是为了执行特定的工作，由一组特定的人在主席的特殊领导下所发展出来的。　它是一种他们应当可以有效而迅速地贡献他们心力的模式。

　　经过连续开了许多次会后，与会人员的互动方式愈来愈定型了。为了容易被辨认出来，每个人开始建立自己的形象。我们可以看到他们设法在建立　他们自己的地位或权力，不断地想与人结盟，经常是有创意的及有计划的——或者经常是破坏的及好批评的。　任何委员会的许多事情都是在会议室外面进行的。大家寻求合作，寻求支持，寻求减少反对。大家要是为了自己团体的利益，或是想以这种方式使　事情能顺利进展，这样做是对的，也是正当的。但这种游说动作总是危险的，因为它会变成一种过分想支配他人的活动。它很可能使某些人只注意游说的　进行而忘了委员会的目标。

　　当会议定型后，时间的使用应当更有效，但是会议会逐渐变得不事生产。

　　（4）衰退阶段　当会议不照惯例行事后，它就逐渐成为一种仪式。

　　原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会　议的人员也会改变。在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。当它从刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手　来代表出席。

　　虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。它树立　了某种权威，看起来依然可以维持。衰退是可能的，死亡则一定不会。

　　开会的次数照样维持。初期所建立的开会时间只是形成而已。虽然如此，　但受到惯例的帮助及支持，“下次会议日期”总是议程中的最后一项，会议还是会继续开下去。

　　2。危险信号　这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命的固定模式