横霸美国经济十大巨头(上)-第17部分
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款子，要银行贷款给该市镇新涌现的福特销售商。然后，柯恩斯给销售商运
去一批汽车，要他们必须卖出。亨利·福特也告诫销售商：
“一个销售商或一名推销员应当有一张他的辖区里每一个可能成为汽车
买主的人的名单，包括那些从来没有买车念头的人。然后，如果可能的话，
他应当亲自拜访，至少也要通过写信向名单上的每一个人兜揽生意，做出必
要的记录，了解你兜揽过的每一个居民有关的汽车的情况。如果你的辖区太
大，微不到这一点，那说明你要缩小这个辖区。”
这证明福特不仅是制造和开发汽车的大师，同时也深谙销售之道。1914
年，福特甚至采取了给顾客回报的做法，每个顾客给回扣50 美元，这使福
特公司一年总共要开支1550 万美元。但这换来了四面八方对T 型车的赞扬
之声，甚至美国国家税务上诉委员会也在1928 年评价道：
“T 型车是一种很好的经济实惠的车子。它的声誉极好，在1913 年已
完全确立了它的地位。各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的车子，而
按它的价格来说，它的实用价值又超过任何别的车子。由于价格低，对它的
需求大大超过任何别的车子。按它的价格，大多数人都买得起，因此，大家
都争相购买。市场的需求量比任何别的公司的车子都大。”
但“塞尔登专利”像幽灵一样一直缠绕着福特公司的发展。T 型车的辉
煌成功使全美汽车制造商协会更加紧对福特的围攻。但福特一向是个不轻易
屈服的人，在首战失利后他一直向上一级法庭上诉。1911 年，联邦上诉法
庭宣布“塞尔登专利”不适用于福特T 型车。福特终于获胜，而且使这次胜
诉成了T 型车的最佳广告，亨利·福特高兴地说，“这次事件把公众的注意
力吸引到福特汽车公司，亏损的只是其他所有竞争者。”
截至1909 年3 月31 日，也就是T 型车销售后的第6 个月，福特公司共
卖出2500 辆T 型车。这时，福特立即下令改变T 型车的颜色和外型。一改
过去单调的黑色。根据车的用途将车漆成三种颜色：充满活力的红色旅行车、
朴实实用的灰色大众车和高雅气派的绿色豪华车。
福特T 型车前面镀铬锃的散热器上，镶嵌着一个经过注册的“福特”商
标。这个商标设计制作得十分醒目，800 公尺外就能清楚地看到，十分美观
大方。
福特T 型车所掀起的汽车普及潮给美国人及美国大都市都带来了前所未
有的好处。在汽车普遍使用前，纽约市的大街上每天要洒流6 万加仑的马尿，
250 万磅马粪，倒毙40 具马匹尸体。
福特T 型车制车艺术所追求的经济目标是一加仑（约1。78 公斤）汽油
可跑35 公里，并且时速75 公里，最后使每辆T 型车的成本降到260 美元。
T 型车自1908 年问世以后，到1927 年停止生产为止，整个19 年间，
总共出产1500 万又7033 辆，创下前所未有的喜人纪录。西德福特厂的金龟
车远不能和福特T 型车相提并论，金龟车在发售的第21 年才突破1000 万辆
大关。另外，后来曾使美日之间贸易关系紧张化的“元凶”日本汽车，对比
美国汽车的年输出量，把丰田、日产、本田、三菱、铃木等几家加起来，不
过只有230 万辆。而福特汽车在其顶峰期，世界汽车市场的68％都属于T
型车。
四、首创汽车流水装配线
世界汽车制造史上的“福特生产方式”，即大规模低成本用流水装配线
生产汽车的模式，曾深刻地影响了人类的产业进程，是汽车制造方式上的一
次革命。举世闻名的另一种汽车生产模式“丰田生产方式”，也是得益于对
福特生产方式的借鉴和学习。
美国芝加哥是全美肉类食品工业中心。这里的机械化屠宰场由一条条流
水线组成。一头头活牛被赶进屠宰流水线的起点，到流水线终端时，整牛已
被分解成一块块“零件”。
这样的肉类食品工业屠宰流水线是福特汽车流水装配线所借鉴摹仿的直
接样板。芝加哥的屠宰流水线是将一头整牛一块一块肢解成“零件”；而福
特创造的汽车生产流水线则是将一个个汽车零部件组合成一辆整车，二者的
流程刚刚相反。
后来福特汽车公司在底特律比格顿大道上的总工厂是租赁别人的房产，
经过修缮改建后，只是个汽车装配厂而已，而福特汽车的发动机、车身、零
件等差不多都是以外包方式在福特汽车公司的各卫星厂加工生产的。如第一
批A 型车的引擎和车体就是向道奇兄弟的机械加工厂订购的。但长此按如此
模式生产，是难以在激烈的竞争中立于不败之地的，底特律汽车城别的汽车
制造商已纷纷投巨资兴建了现代化的工厂，如别克汽车公司的新工厂就在比
格顿大道附近，非常现代化，但它和另一家奥斯摩比汽车公司在火灾后重新
建立起来的新工厂相比，又不可同日而语，而且此时别克汽车公司的誓言是：
“一定要超越奥斯摩比和福特汽车公司。”
市场上对T 型车的需求量急剧增长，而福特公司此时还是靠技术精良的
技工手工组装，福特渐渐意识到这种原始的生产方式：组装技术与工序应该
和马车一样退出历史舞台了。根据他对芝加哥屠宰业流水线的考察和启发，
享利·福特下令道：“向外采购引擎和零件的方式应停止使用，此后要改为
引擎、零件的装配拼装流水作业的方式。”
亨利·福特从各处挖了几位管理和设计高手来实施福特公司生产方式的
转换。第一位是法兰德斯，1905 年即被福特公司录用，在贝尔比大道新成
立的福特公司的装配工厂担任N 型车的设计工作和生产管理。
法兰德斯不仅仅是一名精明的机械商人，而且也是引导美国产业走向大
量化生产制度的一大非凡人物。他出生于美国东北部的弗莱蒙特州，曾担任
过胜家牌缝纫机的对外业务员，为了标准型缝纫机的大量制作，亲自订购铁
和钢材等物。他对原材料的大量采购很在行，认为只有这样才能降低成本。
还是在制作胜家牌缝纫机时，他就提出并实践了流水作业的生产方式。
弗兰德斯作为当时公认的工厂专家，接受福特的聘请时要价颇高，还提
出了近乎苛刻的条件：必须允许他自定工资、自由干预生产。出乎福特公司
所有人的意料之外，福特全部答应了弗兰德斯的条件，而且还主动提出：如
果弗兰德斯能在一年内生产一万辆汽车，将会获得2 万美元的奖金。
弗兰德斯果然不负众望，实乃一大管理工厂的一流高手。他就任福特公
司的生产经理后，不但改装了旧设备，添置了新设备，而且简化了一千多名
工人的工作程序，使工厂大为改观，初步具备了科学化大规模生产的条件。
最后，弗兰德斯提前两天完成了原定一万辆的年度生产指标。虽然在福特T
型车刚刚完成时，法兰德斯又被底特律的韦恩汽车公司挖走了，但他的工作
为福特公司下一步实施流水装配线打下了坚实的基础。亨利·福特也从此学
到了许多拿钱买不到的技术管理知识。
另一位37 岁的年轻建筑师阿尔巴顿则被亨利·福特聘来设计福特公司
的新汽车厂。在人口4000 左右的海兰德公园绿地，亨利·福特花巨资购买
了一块工厂用地，面积为60 英亩。这块地位于底特律北方，周围环绕着新
兴的卫星城住宅区。
阿尔巴顿的设计生涯开始于两年前，但短短的两年间，成绩十分显著，
与福特公司的老厂邻近的别克汽车公司的新厂，就是阿尔巴顿一手设计的，
堪称杰作，福特十分赞赏，称阿尔巴顿是“太阳工厂的设计师”，将海兰德
公园的福特新工厂设计大任交付给他。福特对阿尔巴顿完全信任，阿尔巴顿
感到非常欣慰，设计起新工厂时更加得心应手，才华横溢。
阿尔巴顿的设计构想是：“把新工厂设计成长260 公尺，宽23 公尺，
四方形的4 层楼建筑，以钢筋混凝土为材料。并且玻璃占建筑物外观总面积
的75％。”
仅玻璃幕墙达75％这一点，在当时就是一大标新立异之举，一般人根
本觉得这样的设计不可思议，但亨利·福特则大加赞赏，并且从生产角度补
充道：
“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃房顶的一楼建筑，此外，总厂和
这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上面配量吊车，这样，制造
完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车吊运到总厂去了。”
福特还特别强调：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。还要建造利
用重力倾斜方式的生产流水作业台。这样，成品就可以由高处向下自然滑动，
工人就可以不动，只要产品移动就可以了，阿尔巴顿的设计兼顾了现代工厂
建筑的外观特征和福特所强调的内部生产结构特点，使亨利·福特93 分钟
的造车秘诀得以成立，福特式的生产方式在这样的新工厂里运作得相当成
功。
一辆福特汽车大约有5 千个零件，过去通常的组装方式犹如建筑工人呆
在一个地点，将一幢房子从地面慢慢造出来，效率不高，场地上零件堆码无
序散乱。福特在决定吸取芝加哥肉类屠宰加工业的架空滑车系统特点搞汽车
装配线后，也认识到这种试验的难度，后来他对此回忆道：
“不要以为这一切像听起来那么快就搞成功了。组件的运动速度必须经
过小心试验才能硫定，例如飞轮磁电机，我们最初定的速度是每分钟60 英
寸，这个速度太快。接着我们试验每分钟18 英寸，这又太慢。最后我们定
下来的速度是每分钟44 英寸。我们的想法是，人干活一定不能逼得太紧—
—他需要的时间一秒也不能少，但不必要的时间多一秒也嫌多。我们经过试
验，确定了每一装配程序的速度，因为底盆装配成功以后，我们便逐步彻底
修改了整个制造方法，并把一切装配的工作纳入机械驱动的生产线。。有些
人只做一两道小的装置过程，有些人做得多些。放置零件的人不负责固定它
——因为零件可能没有放准位置，要再经过几道工序才能放准。放螺栓的人
不负责安螺帽；安螺帽的人不把螺帽拧紧。做到第三十四道工序，才给新装
配好的车子灌汽油；而它在此之前已给加了润滑油，到第四十四道工序，再
给散热器加水；第四十五道工序则是把汽车开进约翰街。”
福特此时醉心于研究大规模的生产流水装配线，渴求汽车主产的连续
化、专业化、合理化，使各种设备井然排列，使工件能不受阻滞地从一台机
床“流向”下一台机床，连续高效地生产。但亨利·福特没有受过正规教育，
学识并不渊博，对现代化的大规模生产和管理缺乏知识准备，他怎样才能创
立日后举世闻名的大规模装配生产线方式和管理方法呢？
亨利·福特的方法是亲临试验第一线。他离家搬到厂里去住起来，不放
过每一个改革和创新的机会。尽管此时福特已经是百万富翁，也年至5旬，
但他精力旺盛，好奇心特强，每天早晨7点钟，福*特公司的员工们就看
见他们的老板巡视在工厂的各个部门之间。
福特还有一个绝招是善于招揽和使用人才。从1910年到1920年间，整
个汽车行业部一致公认：福特汽车公司的生产和行政管理人员，是美国汽车
制造领域的精英。正是有了这批人才，世界第一条汽车流水装配线才得以成
功地创立，“福特式生产方式”才得以产生，福特汽车才产销两旺，财源滚
滚。
在福特汽车公司专家艾夫利和克朗等人的精心设计下，厂里进行了一次
又一次流水生产线的试验。1913年8月，在新工厂成功地进行了“运动中
的组装线”试验。
整条组装线由一台卷扬机上的一根钢丝绳缓缓牵动，试验以汽车底盆开
始运行，以成品T型车终止。行进中的组装线每一分钟都处于“生产”之中，
6名组装工随工件移动，一会儿在地上行走，一会儿坐在车架上随车移动。
所有的零都件和必要工具都放置在流水线沿线选好的特定位置上，伸手可
取，当一辆车缓缓行进到终点，组装便宣告完成。这次成功的组装试验，结
束了以前总袋线上拥塞不堪的局面，并把组装一辆T型车的所需的时间缩短
了百分之五十。
亲临现场验收结果的亨利·福特欣喜若狂，简直比他当初敲敲打打造出
福特一号车还要兴奋。他当即下令立刻建造两条移动式总装线。1914年1
月，公司安装了第一条全过程链式总装传送带。3个月后，创造了93分钟
内从无到有地组装一辆汽车的世界纪录。不久，总装配线两边又安装上了悬
空的移动式供给线，解决了场地部件的拥塞问题。
但由于传送带系统的日益复杂，总体装配线越来越受局部牵制，生产线
上任何一处发生严重事故，都会导致全线停车。如何把各种部件定时定量、
准确无误地送至总装线的问题尚待进一步解决。由于当时福特T型车的许多
部件仍靠手工制作，所以次装配线常常落到总装配线之后，生产上很难协调
一致。
福恃公司的四大高手帮福特闯过这道难关，为装配线的改革立下汗马功
劳，他们是3位青年经理索伦森、马了、努森和机械师埃姆。埃姆这位精明
能干的德国工匠在福特旗下效劳，真是使福特如虎添翼。埃姆工作起来默默
无闻，埋头实干，但又善于调兵遣将，他手下又聚集着三大怪杰：如公司的
“千里眼”摩根那、“探子”劳德雷特和“检查官”韦德罗。
“千里眼”摩根那是公司一名采购员，他有一种天然的鉴赏机器设备的
能力。他只要到同行的竞争对手的供应场沼上一圈，就可以发现哪些是新设
备，然后回来向头儿埃姆描述一番，过不了多久，由埃姆仿制或加以改进的
新机器便在福特工厂里开始运转使用了。
“探子”劳泌雷特专门跑本公司以外的零部件供应厂，估量人家的生产
成本，一�
