生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第20部分
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妫惫ご丛烨巴荆缁岽础≡旆比佟！。�08）中国吉利集团 （09）华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永 不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （10）万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1客户是我们永远的伙 伴。2人 才是万科的资本。3“阳光照亮的体制”。4持续的增长和领跑。 （11）力帆集团 （12）蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 （13）远大空调有限公司远大企业文化的核心是崇尚独创性，这是远大生存于社 会的理由，更是远大贡献于社会的明证。 （14）COSCO发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴 诚实互信的关系，最大限度地回报股东、社会和环境。 （15）中国海运集装箱公司 （16）台湾宏碁人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。 （17）永和大王（台湾）进一步完善快速服务的中式连锁餐厅管理模式，确立永和 大王中式 快餐连锁企业的领导地位，秉承“学习、进取、开拓、成长”的理念，最终成为大中华圈、 亚洲，乃至全球的国际化品牌。 （18）顶新国际（台湾）世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。 （19）正泰企业集团正泰在追求卓越品质的同时，也培养造就了一批成就显著的 正泰人，为企业及社会创造了大量的无形财富。 （20）浙江娃哈哈 资料来源：上述企业的网站主页 企业都应当有使命，但有些企业的使命没有直接表述出来，而有些企业的使命则隐含在企 业 的行为中。企业使命既是诉诸文字的，又是行为上的，而且更多的是行为上的。我们可以 看到的是，在中国近二十年，特别是近十年的发展中，带动中国经济高速发展的是中国企业 （ 中国本土企业和外国投资在中国建立的中国企业），改善了中国人生活品质的是中国的企业 ，筑就了中国制造世界地位的还是中国企业。我们设想，如果没有希望集团，中国的农民 还 要掏比今天贵五倍的钱买饲料，中国人餐桌上的肉食品不可能这样丰富；如果没有长虹公司 ，中国人家中的彩色电视机不可能以这样的速度更新；如果没有格兰仕，微波炉在中国依然 是“富贵人家”的奢侈品，中国人可能现在还要掏三倍以上的价钱买日本人、欧洲人的微 波炉；如 果没有联想，中国人家用电脑的普及不会这样快，中国的信息化进程不会有这样一个长足发 展；如果没有中国的华为集团，中国电信不可能这样快发展到这样的规模；如果没有中远集 团，中国进出口贸易成本将比今天高两倍，等等等等。这样的例子我们可以继续列举下去 。正是中国这些企业，改变了中国人的生活。同样，中国人不仅记住了这些企业的 产品，而 且也不会忘记这些企业。
从2002年开始，汽车真正开始走入中国人的家庭。但可能没有人会想到，让中国老百姓这么 快就能买得起汽车的，不是外国人，而是中国吉利的李书福。
吉利董事长李书福：制造汽车有什么难？不就是一发动机装上按四个轮子吗？
2001年在CCTV的一次对话节目中，面对许多所谓“经济学家”、“精英企业家”和政府官员 的指责、怀疑，他说：“请政府给我们一次失败的机会。”他说：“汽车并不是某些人说 的 那样神秘，不就是一个发动机装上四个轮子吗？凭什么卖那么多钱？”李书福像一百年前美 国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。如果没有李书福在2002年把汽车价格一 步定到4万元以下，中国汽车降价速度能这么快吗？今天，几乎所有35岁以上的中国人都记 忆犹新：一部德国大众桑塔纳轿车，20万元的价格，卖了十几年，在中国赚取了多少钱恐怕 只有他们自己清楚。
吉利这些企业用行动昭示了企业的使命。
从对照的国外样本企业历史看，一个企业的当期领导，不管其性格多么有魅力、目光多么远 大，迟早都要过世；企业当期的产品和服务事业最终也会过时。今天的市场需求必然有成为 明日黄花而销声匿迹的那一天。然而，具有使命基因的企业在经历了产品的多次更新换代和 几代叱咤风云的领导人之后，依然会生机勃勃。
这就是企业的变与不变。
企业使命是贯穿于企业血脉中的一种基因，成功企业之所以成功，就在于它们这种基因的一 脉 相承。
一个成功的企业遵守、信奉企业的使命，在时间和空间上使企业保持这种生命的基因与活力 。
缺乏使命意识，使一些创业企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌， 注定要被市场抛弃。二十年来，在中国市场冲杀出来的成功企业和企业家名单中我们发现， 那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的企业和企业家已经在成功名单中逐渐消失。我们 梳理这二十 年企业发展历程，有三位失败者留下的足迹耐人寻味：大邱庄企业创办人禹作敏、南德集团 创办人牟其中和欧亚农业的杨斌。
可以这样说，禹作敏是个先知先觉、胆子很大的农民。从20世纪80年代初开始，乘中国城市 产业调整和城市企业改革的机会，把大邱庄乡镇企业办得红红火火。禹作敏成为了当时 中国乡 镇企业的代表人物，但禹作敏很快暴露出中国农民的传统本性——想做“皇帝”。与我们两 千年 历史上那些造反农民领袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一样，他办企业（禹作敏语： “带着穷人变富人”）的目的也是想当“皇帝”。禹作敏把大邱庄变成了“有政权、有武装 ” 的封建庄园。
牟其中的出名在于他的“99度＋1度”经济理论和用罐头换飞机的实践。就是今天，我们 重新审视，依然会为他的创意而击掌。但他是一个生活在谎话和梦境中的企业家。
2002年，欧亚农业的杨斌在一个国际会议上公开宣称：“我要改变整个东亚的政治格局。” 这句话与数年前大邱庄企业集团创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中的语言何其相似。
研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多企业家共 同的心理痼疾。而他们因自己企业身陷囹圄的深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么 要办企业”这个问题，重复犯了相同的错误。
想一想“为什么要办企业的问题”，才能回到根本；而只有回到根本，企业才能永续发展。
二 企业“DNA”
DNA是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息 都 贮存在DNA分子中。
企业的“DNA”是说你这个企业区别于另一个企业的本质，是你这个企业在变化的市场中处 于基本不变的核心。担当这个重任的只有企业使命。
按《现代汉语词典》解释，使命是责任。这种责任是重大的、历史的、沉淀在企业血脉之 中的。
1999年我参加了一次环球航行。
我们乘坐的商船“腾河”号在德国汉堡港恰巧同台湾长荣公司的“安德卫普”号集装箱船靠 在同一码头。台湾商船的水手长老家在大陆山西运城，他听说我曾从军二十余年，专门跑来 找 我聊天。他告诉我，他父亲是国民党的中级军官，有件事让老人家疑惑了一辈子：国民党几 百万军队，怎么呼啦啦一下子就被共产党打败了？
其实，对这个问题，国共两党有许多结论性解释。就我个人来讲，随着年龄和阅历增长，认 识也在不断修正。我以为，共产党的胜利，在于它一以贯之的为人民服务宗旨，这是共产党 的根本。无论是毛泽东时代、邓小平时代，还是江泽民时代，为人民服务应该是一脉相承的 。如果没有了为人民服务这个灵魂，中国共产党还能领导中国人民吗？
企业同样如此，企业的使命是企业生存的基石。
企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在、真正使 命是什么这个问题的明确回答和坚定信念”。日本企业家松下幸之助提出“企业应以加速社 会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平合理的社 会为责任”。美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。有的企业 认为“企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会”，“而利润则是更好地 实现企业根本使命的重要因素。这一点决不能本末倒置”。
企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正 如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命目标。
使命没有好坏、高下之分，重要的是要一以贯之地奉行，要保持企业使命的一致性和永续性 。美国运动服装生产商耐克的使命是“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。这也没有什 么，因为它也取得了市场胜利。相反，美国安然公司的问题，也与它不能一以贯之地奉行自 己的使命有很大关系。
没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500强。 我们如果以进入世界500强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。正如我们前面说到的那样，按中国人思维方式，我们自家门口的“杂货店 ”（沃尔玛），卖快餐的店铺（肯德基、麦当劳）都可入世界500强排行榜，我们为什么不行？我 们借用中国 古代司马迁的话说：“将相宁有种乎？”因为在世界500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。今天中国市场的一些成功的企业同样如 此：力帆集团是从图书批发商开始创业，吉利集团从走街串巷照相起家，温州的正泰集 团 是从小修鞋匠开始。用开、复工面积算，2003年全球最大的房地产商万科股份公司创业 初期倒腾过电器，全球最大微波炉生产商格兰仕是从加工鸭毛、生产鸭绒产品开始，浙江娃 哈哈是从卖冰棍开始创业。
一个创业的企业家和企业，大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪” 的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。
但成功的企业，不可缺少价值设计，企业的价值设计就是企业的使命，而使命是企业的“DN A”。
万通地产董事局主席冯仑先生2002年在谈到中国目前已经成功走过二十年的企业时说：自诩为专业董事长、造就了几个地产大鳄的万通地产主席冯仑 企业的竞争力，就是你的价值观。而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法， 你 对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，研究现在中国20年历史的企业家，能够活到现在 、做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近。但是这个 事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。是什么样的价值观呢？就是使命感。使命感是 什 么呢？三句话，第一是没事找事；第二是把别人的事当成自己的事；最后一条，就是自己的 事不当事。竞争的最后，是价值观的竞争，而最终的核心就是使命。
经过几起几落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌门人手里才有明确的使命诠 释的。1962年，小托马斯？沃森写了一本书，书名叫《一个企业和它的信条》，书中写道： 我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化， 时尚的变化，它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本 身是否真能起决定性作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归结于这样一个 问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找 到共同的目标事业？在经历一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的 呢 ？分析任何一家存在了多年的大企业，我想你都会发现客观存在的适应性不是归功于组织形 式、管理技巧，而是归功于我们称之为“使命”的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚 力 。这就是我的理论：为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的使命作为所 有政策和行动的前提。接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚地拥护 这些使命。最后，我认为，为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这 些 使命以外的任何东西，但对这些使命则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、 组织结构、创新和调配来说，一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着更 密切的关系。技术等因素对成功也起很大的作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠 诚执行公司的基本使命要比它们都更重要。
日本松下公司创始人松下先生这样诠释松下的使命：我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命 。
中集集团总裁麦伯良用了不到十年时间，把一个行将倒闭的小厂做成了世界上的行业龙头 ，中集集团孜孜以求的是“国强民富”，并把它作为企业的使命。
中国证券市场第一蓝筹股中集集团总裁麦伯良。中集集团上市十年，麦伯良担任总 裁十年。其间，沪深股市上升（2003年6月30日）200％，中集集团成长（复权）1500％。也就 是说，十年前用1元钱购买中集集团股票，到2003年成为15元钱。 沃尔玛成功的企业使命是，以小镇为本，让消费者买到便宜的物品。所以，它的销售口号就 是：天天低价。
二十年来我知道有几位行业成功�
