生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第9部分

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织，恐怕不是那些在政府民政部门注册的组织，而是不在册的所谓“同乡联谊会”、　“同学会”、“校友会”、“战友会”等等。在社会运转中，这些不在册的“同乡联谊　会”、“同学会”、“校友会”是张力性很大的组织，在这个组织内部，成员间的交易　成本相比较于组织之外不仅低，而且效率比较高。
　　中国经济改革是从中国的家庭——广大农村的“联产承包责任制”开始的。　中国农村以家庭为单位的“发家致富”的欲望，其结果是一举解决了困扰中国近、现代历届　政府的中国人吃饭问题。
　　这些年，中国市场上家族企业和所谓“民营企业”（我认为这是以准家族关系组织的家族企　业　），能够在这样短的时间内迅速成长为中国一种巨大的、非常具有活力的经济力量，同样不　难　理解。
　　亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少和降低为交易而付出的“组织费用　”和　“制度成本”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期，都曾或多或少地借助过这种形　式　完成财富的原始积累。
　　我们看看中国的经济神话，或者说是中国梦想。如果要在中国市场经济二十年发展的历　程中评选出靠市场的力量创造出的中国神话的话，吉利集团董事长李书福和他的吉利集团无　疑是个毫不逊色于美国财富神话的中国财富神话。
　　现在，中国的老百姓可能没有几个不知道这个言辞激烈，恳求政府主管官员“请给我们一次　失败的机会吧”，一心“要为中国老百姓造汽车”的吉利董事长李书福的。
　　“吉利”是李书福四兄弟共同创业实现的，是个名副其实的家族企业。在李书芳、李　书兵、李书福、李书通四兄弟的共同努力下，“吉利”这个小五金的作坊式企业得以蜕变、　壮大。在　这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。连四兄弟也根本没想到“吉利”用十几年时间　变成了个资产数十亿元的大型企业。
　　李书福曾对媒体说：刚创业时，家族是我巨大的后盾。二十岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最　能　支持我　的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有　所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂，我首先劝说弟弟和我一起　生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难。后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过　哥哥绝对支持我，短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。　中国许多企业差不多都是这样开始创业的。
　　家，以及以血缘、地缘为主要维系的家族、同乡，是中国人的主要社会基础。在中国的乡村　政　治中，血缘和地缘关系是维系和调整社会关系的重要方式。在中国这样一个农业人口众多的　国家，血缘和地缘的凝聚力是非常强大的。这种文化的积淀和影响，渗透到华人生活的方方　面面，必然也影响到中国企业制度的建设。
　　用历史的眼光看，在中国历史上，几乎所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有　使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。在近代历史上发生的太平天国运动，洪　秀全开始是取消家庭，结果到后期这成了“天国兄弟姐妹”与天王离心离德的原因之一。中　国二十年来经济起飞，起点是从“家庭承包”开始的。而制约了中国农村经济的“人民公社　运　动”终于在“家庭承包”所产生的巨大经济利益下寿终正寝。
　　市场经济是以充分体现个人能力、个人价值为前提的经济。在市场经济环境中，家族企业，　尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。这也是资本在市场配置中对“家族”的必然选择　，同世界上　所有国家和地区企业的创业故事没有什么大的区别。据调查，在当今世界上，家族企业仍是　最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90％的企业为家族企业，在英国有70％的企　业为家族企业，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想像。据美国哈佛大学　家族公司研究　所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78％，占美国雇员人数的60％，占美国国　内生产总值的50％。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。世　界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业，例如，美国《财富》杂志2003年所列500　家大型　企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42％的企业仍为家族所控　制。一些“家族企业”之外的企业，其初期也是家族创业，例如：世界著名通讯社路透社。　120年前，法国青年路透先生只身来到英国伦敦，创办了以自己名字为标志的“路透社”。　经过几代人的演变，到今天，路透家族几乎已经没有路透的股份。但谁也不可否认的是，这　个世界最大的以金融服务为主的通讯社，是靠家族起家的。
　　中国家族企业，从社会角度说，我认为至少还有50年，也就是两代人的发展时间。
　　从另一个角度看，“家”也是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常　好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。
　　联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要　“把松下办成一个所有员工认可的‘家’”。
　　具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界。20世纪七八十年代，美国、欧洲的企　业家和企业管理学家在惊叹日本经济奇迹的同时，下很大力气解剖这个国家的企业为什么能　够　创造这样的奇迹，结论让美国和欧洲的企业管理学家非常吃惊：不是设备、技术这些硬件，　而是文化这个软件。
　　2002年全球优秀家族企业排行榜公　司家　族国　家年销售额亿美元　1沃尔玛沃顿美国2178　2福特汽车福特美国1624　3三星集团李氏韩国987　4LG集团KOO韩国810　5家乐福福得来法国616　6IFI　LSLITULO阿亚里意大利592　7菲亚特阿亚里意大利547　8卡吉尔卡吉尔？麦克米兰美国508　9标志雪铁龙标志法国458　10科奇实业科奇美国400　资料来源：美《家族企业》杂志2003年2期样本企业中的家族性质企业中国本土企业性　质国　外　企　业性　质　（01）联想集团（01）IBM家族　（02）海尔集团（02）惠普　（03）长虹电子集团公司（03）通用电器GE　（04）格兰仕公司家族（04）摩托罗拉　（05）希望集团家族（05）杜邦家族　（06）万通集团（06）宝洁　（07）万向集团家族（07）可口可乐　（08）中国吉利集团家族（08）沃尔玛家族　（09）华为家族（09）麦当劳　（10）万科企业（10）星巴克咖啡　（11）力帆集团家族（11）诺基亚　（12）蒙牛乳业（12）雀巢咖啡家族　（13）远大空调有限公司家族（13）马士基海运家族　（14）COSCO（14）索尼电器家族　（15）中国海运集装箱公司（15）松下电器家族　（16）台湾宏碁家族（16）八佰伴家族　（17）永和大王（台湾）家族　（18）顶新国际（台湾）家族　（19）正泰企业集团家族　（20）浙江娃哈哈　由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企　业　能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上使并不具现代化特征的中小企业具有顽强的　生命力。当然，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的，中国人“　家”的概念　具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力，以及由此达到的成长空间是其他文明　中　的家族企业所难以比拟的。家族企业“实质上是一种文化产物”，中国家族企业是个多层面　复　杂的企业组织，这种多层面结构有个成长过程，而且是个与社会资本融合的非常复杂的过程　。
　　我们从中国近代以来的组织成长中也能得到启示。在军队，最常用的政治工作用语是：　革命大家庭。从横向上看，“爱连如家”、“爱哨如家”、“军队和老百姓，咱们是一家人　”，是在军队最常听到的口号；从纵向上看，军队是高度集中统一的整体，在这个整体中，　把军队变成一个“大家庭”、“大学校”，是他的创始人毛泽东用很大精力在军队的组织建　设上强调的重要内容，而这种努力在高层的表现，就保证了党和军队的团结和统一。
　　方太董事长茅理翔说“要淡化家族制”。但他同时认为，把班交给儿子是最好的　选择。他们说：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来　的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制　度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。”　宁波方太厨具有限公司是个比较典型的家族制企业，公司创业者和当前（截止到2003年9月）　三位掌权老总都是茅家人。但是，方太所有中层干部却没有一个是茅家亲属。我认为，即使　是家族制企业，也要明晰产权。那么，产权如何明晰？茅理翔有个理论叫“口袋论”，　就是最好把钱放在一个口袋里，否则会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和　企业的分裂。茅理翔认为，造成家族企业短　命的原因是多方面的。但他认为，首先，企业在创业初期，必须要用家族制；其次，企业在　发展到一定阶段时，必须淡化家族制；第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能　，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再启用　家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排除在方太公司的管理层之外，只让女儿持股　，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。
　　我们从中国的家与国谈到家族与企业，再反过来谈企业与家，目的是想　探讨在我们这样一个有着深厚传统文化积淀背景的环境下，用何种方式组织建立的企业最有　效率，最具有长久生存和持续发展的可能性。这有两方面含义：一个是，作为以家族企业形　式　创业的企业来说，通过怎样的形式把企业变大；另一个是，私营公司、国有和国有控股企业　，　以及在内部存在着股权多元化并已经在中国市场做大的企业，如何使企业内部具有“家”一　样的凝聚力量——这同样是企业持续经营的要素。
　　这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。
　　在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体　，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。
　　日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我　们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。
　　作为社会经济组织，企业也如“家”。
　　在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面　临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。
　　由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例　企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的　危机。
　　“公司政治”在华人企业中负面影响更大。
　　倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利　影响削弱到一定限度内。

三　“不可分国”与“家产均分”
　　家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？
　　这要从中国的“家”文化分析。
　　我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“　国”　和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三　代”。　为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的　“家”（家族）却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教　育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？
　　仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中，　“国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中　庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一　当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝　（一般称先帝）驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一　块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的　结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史　中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。　这　种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发　展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。
　　中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集　团（如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并）。第二是公开设立储君（企业接班人）。　第三是遗诏。
　　储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这　里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合　当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式　，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是　民