一生的理财计划-第13部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　→◆※　※　※◆←
　　杜邦员工的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个阶段，实际上正处于哪个阶段。这之间的差距就是你的发展空间，你可以根据这个差距来确定你的发展计划。　总结当年的表现时要做业绩评估，制订明年的计划，还要确定今后三年、五年甚至更长阶段内的发展方向。
　　也可能有些员工的想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的过程中会让人逐步现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，你需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退；有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的目标，能不能实现，还要看公司的最终定夺。杜邦的这种选拔很像“总统竞选”。
　　→◆※　※　※◆←
　　杜邦公司设有“员工援助计划”，每个月将咨询师请到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话，倾吐烦恼和咨询问题。员工平时也可以打免费电话，咨询师会帮助员工解决问题，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答，咨询师分析以后，会分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。所有的咨询内容，任何人无权过问，这也是公司对员工隐私的尊重。
　　荷兰皇家壳牌集团中国集团主席林浩光
　　2005年7月20日，壳牌持续了将近百年的独特治理结构发生了改变。这一天“荷兰皇家壳牌有限公司”成立，取代了原先分别上市的“荷兰皇家石油”和“壳牌运输”两家公司，标志着两家公司的彻底合并。

　　第40节：做强做久做自己（40）

　　壳牌创建于1907年，前身是两家独立的公司。一家是荷兰人安昆　？　邵克于1890年创立的荷兰皇家石油公司，另一家是英国人马科斯　？　塞缪尔及其两个儿子于1897年成立的壳牌运输贸易有限公司。这两家公司原来是竞争对手，后来在同洛克菲勒的石油公司竞争中联合起来，成立了壳牌集团，总部设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探与石油加工、化工、天然气及发电、可再生能源5大方面。
　　壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司之一”。2005年壳牌公司的收入高达229亿美元，世界500强排名第四位。
　　壳牌中国集团主席林浩光，1954年生于马来西亚，1970年获得壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机，1978年毕业后进入壳牌工作。1985年，赴日内瓦国际管理学院深造，获得MBA学位。此后，他到公司财务部、业务发展部工作。1994年任壳牌天然气业务前苏联和萨哈林业务发展经理，2004年任壳牌全球战略总裁，2005年9月任壳牌中国集团主席。
　　林浩光的商道真经
　　壳牌集团把可持续发展的三个要素——经济、环境、社会看作板凳的三条腿，只有平衡好三者的关系，企业才能可持续地发展。
　　拓展下游业务，为壳牌插上翅膀
　　——记壳牌中国集团主席林浩光的投资策略
　　壳牌中国集团主席林浩光原任壳牌全球战略副总裁，任职中国集团主席后，加大了石油化工下游业务的投资力度。2006年2月，壳牌收购科氏材料中国（香港）有限公司，9月收购北京统一石油化工公司，这两项重大举措引起了国内外石油供应商的密切关注。
　　润滑油是中国石化市场最早对外开放的领域。早在20世纪90年代，以壳牌、埃克森美孚、嘉士多等为代表的外国品牌便强势进入并大面积占领了中国润滑油高端市场。近年来，中石化长城、中石油昆仑和北京统一三大国产润滑油品牌异军突起，收复失地。中国润滑油市场在中外巨头们的激烈竞争中形成某种动态的平衡。
　　2006年9月22日，在北京国贸饭店，林浩光宣布，壳牌购买统一石化75％的股份。
　　林浩光介绍说，新合资公司取名为“壳牌统一（北京）石化有限公司”，董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长，原统一石化总经理李嘉出任总经理。
　　壳牌与统一的突然联手合资，使原已形成的“平衡”被打破，润滑油市场面临着一场新的变革。
　　据最新资料显示，2005年壳牌是仅次于埃克森美孚的全球第二大润滑油生产商，而作为中国第三大润滑油生产企业的统一石化公司则在全球润滑油行业中排名第16位。林浩光说，壳牌与一家成功的中国企业控股合资，表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力。这使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司，壳牌在中国润滑油市场的份额跃居第3位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8％，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16％的份额。
　　此次收购的完成可以说是双赢之举，壳牌扩大了自己的市场地位，统一在基础油供应方面有了保证，在国内品牌三足鼎立的竞争中，昆仑和长城分别有中石油和中石化做后盾，在资源决定市场地位的情况下，统一去年曾因为基础油供应短缺而失去客户，与壳牌合作是统一保证基础油供应最得力的措施，业内人称统一此举是找了一个好“婆家”。
　　中国市场将是全球润滑油工业新的增长点。就消费品润滑油而言，预计到2010年每年递增10％。壳牌是全球领先的润滑油品牌，因此，在中国这样重要的润滑油市场的成长对于保持壳牌的国际领先地位至关重要，这也符合壳牌“更加盈利的下游”战略，　即通过在高增长市场的资产组合取得更盈利的下游业务。
　　2006年2月壳牌收购科氏时林浩光说，在过去10年里，中国的沥青行业实现了强劲的增长。由于现有道路的维护、市场对沥青产品的需求将不断增加，预计未来几年中国沥青行业将保持7％的年增长率，中国在不久的将来必将成为全球最大的沥青市场。

　　第41节：做强做久做自己（41）

　　科氏以经营高技术沥青产品并提供相关服务而闻名，是该领域的领先企业之一。科氏中国的业务分布正好弥补了壳牌在中国沥青业务上的不足，它的大部分工厂都设在没有壳牌工厂，并且市场覆盖率较低的地区。收购科氏将使壳牌在中国的沥青生产能力扩大一倍以上，从而为中国客户提供更多的优质沥青产品。
　　壳牌的下游业务发展迅速，沥青业务仅仅是整个下游业务的一部分。壳牌在中国的目标是关注能源领域的紧要问题，包括能源供应安全、环境保护以及能源效率，并与中国公司和用户一道，在国内外通过伙伴关系与互利合作解决这些问题。林浩光说：“壳牌拥有80多年的沥青营销、生产和开发经验，是全球沥青行业的领先企业。我们深知产品必须经得起时间的考验，因为沥青铺设后常常需要经历很长的生命周期。因此，我们集中技术力量来研发新产品，已在中国市场新推出了一种含硫沥青混合料添加剂——SEAM，并且已经在无锡、云南和天津对SEAM进行了路试，并选择在中国市场率先全面推广该项技术。随着市场的不断变化和增长，其对性能优良、耐用性好的高附加值产品的需求也日益增长。”而这正是壳牌的强项。
　　谈到壳牌下游业务的开展情况时，林浩光说，“我们下游业务的最大项目是总投资43亿美元的南海石油化工项目。经过三年多的建设，该项目已投入运营。在成品油零售业务领域，我们正不断拓展在中国的加油站网络。在润滑油方面，壳牌在中国的业务近年增长强劲，收购统一后，两个品牌将并驾齐驱，共同发展。迄今为止，我们在中国的投资总额已经接近40亿美元，是在华投资额较高的跨国企业之一。今后，壳牌还将逐年加大在中国的投资力度。”
　　在中国，壳牌的目标是成为最领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国的经济繁荣和我们的客户做出贡献。
　　——林浩光
　　财富攻略
　　百年交情缔结百年合作
　　壳牌在中国的经营从19世纪90年代初开始，到现在已有100多年的历史。在第一次、第二次世界大战期间，壳牌在中国的业务和财产受到战争的破坏，但是壳牌依然克服许多困难维持对中国的石油产品供应，这期间与中国各合作地区结下了深厚的友谊。新中国成立后，壳牌是唯一留在中国的外国石油公司，支持新中国的经济建设。60年代中期，由于已不可能继续运营而关闭了在华机构，但仍在香港进行贸易活动。
　　改革开放后，壳牌是较早进入中国的外国公司之一，1980年在北京颐和园养云轩设立了办事处。由于业务发展迅速，办公室很快不够用了，1982年又把办事处搬至和平门烤鸭店的三层，设立了北京第一间西式办事处。从此以后，壳牌在中国的业务迅猛发展，如今壳牌已成为中国境内领先的能源公司之一，与中国各合作地区友好协作，为21世纪中国的可持续发展提供能源支持。
　　早在1934年，壳牌集团主席亨利？德特丁就诠释了壳牌集团的经营理念：“无论何时，壳牌集团的方针都始终是创建友善关系。无论到哪里，我们都分享经验、成就和资本。我们努力做忠实诚信的盟友，就是在为自己赚取满意利润的同时，也确保我们邻居的繁荣和进步。我们的成就归功于东道国的自然资源，归功于和我们并肩工作的当地人以及与我们共享利益、共建友善的社区。”这些话虽讲在70多年以前，但却准确地道出了壳牌与合作地区的相处之道，也正是在这一理念的驱动下，壳牌与中国建立了深厚的友谊和良好的合作关系。
　　在19世纪中叶，中国最早进口的石油产品是煤油，又称“灯油”，替代传统的菜油用来点灯，其特点是灯火较稳定，油烟少，价格便宜。受当时条件所限，中国市场上的煤油大部分是由美国进口的用铁罐装的小包装煤油产品。
　　1889年，壳牌运输的塞缪尔兄弟将第一批散装煤油从俄国运到中国。但是，当他们的油轮抵达厦门时，他们的散装煤油尽管价格便宜、质量好，却无人问津。这使塞缪尔兄弟感到困惑，也非常忧虑。不久，他们找出了问题的症结，散装煤油不被中国的用户认可，是因为没有小包装。煤油属于易燃品，大多数中国客户没有适合的容器盛装煤油，因此不能购买。他们还发现，顾客喜欢购买罐装煤油有两个原因，一个原因是罐装5加仑（1加仑=　4。54609升）或10加仑的数量适合家庭使用，另一个原因是，煤油罐用完后，可以改造成各种家用器具，所以人们愿意多花一点钱买美国货。

　　第42节：做强做久做自己（42）

　　塞缪尔兄弟的这个疏忽很快得到了补正，但是他们没有回到罐装运输的方式，而是在当地加工装罐销售。他们从英国威尔士购进镀锡铁皮，在储油库附近建起铁罐加工厂。这样他们不仅保持了散装运输的成本优势，还为当地人创造了就业机会，为自己营造出友善的环境。不仅如此，他们的铁罐还崭新闪亮，没有长途运输后的锈斑，很得家庭主妇的喜爱。在价格上，即使加上铁罐的成本，塞缪尔兄弟的煤油仍比竞争对手便宜。这样解决问题的方法是典型的壳牌思维方式，就是与当地客户和供应商共享利益。也就是从这时开始，壳牌公司的产品成为中国人喜爱的产品。
　　1903年6月，壳牌在英国注册了亚细亚火油公司，专门负责远东地区的业务。不久，在香港成立了亚细亚南方分公司，负责已有的中国业务，并在沿海地区开发新业务。
　　第二次世界大战期间，壳牌在中国的设施因战乱屡遭破坏，在香港、上海的办公大楼和油库变为废墟，加油站和服务站变得面目全非，无法使用，油泵、地下储罐和压缩机都被拆除了。在运输设备中，60％的船只失踪，运输车辆几乎全部遗失。尽管情况如此糟糕，壳牌也没有离开中国，他们在重庆设立了办事处，在传统海路行不通的情况下，想办法经由印度和缅甸，通过漫长而崎岖的山路，继续向中国供应战时需要的煤油及其他石油产品，直到战争结束。在共渡难关的这一段时期，壳牌与中国结下了生死与共的友谊。
　　南京的李文涛先生在16岁时加入南京亚细亚火油公司。一开始，他由于英语水平不高，只能在办公室打杂，经过努力学习，不断提高工作能力，后来到国内规模最大的高桥油栈担任级别最高的“主任职员”，成为第一个担任这个高级职位的本地员工。抗战爆发后，战火让公司的业务支离破碎。在最艰难的时候，李文涛全家没有离开公司，没有离开壳牌的同事们。后来，日本军队没收了上海亚细亚火油公司的资产，还把壳牌的外籍员工监禁起来。当时公司已经无期限停发工资，李文涛一家生活相当困难，但是李文涛夫妇冒险去监禁地看望外籍员工，每天给他们送饭、送衣物、送信，帮助他们改善生活条件，还想尽办法帮助他们进行对外联络。
　　亚细亚公司解散后，李文涛一直盼望能再为壳牌工作。直到1988年去世，他一直保管着多个厚厚的装有壳牌文件的文件夹，希望有朝一日能派上用场。李文涛先生去世后，他的儿子将父亲精心保存了60多年的壳牌文件捐赠给了南京档案馆，成为该馆第一个跨国公司在中国早期商务活动的档案。
　　上海的潘埙先生，　1928年辞去教职加盟壳牌，曾在上海黄浦外滩路一号的亚细亚火油公司大楼工作了17年。抗战期间，亚细亚火油公司关闭，他离开上海去了青岛。战后他重返亚细亚火油公司工作，1954年亚细亚火油公司关闭，他加入中国石化，一直到退休。
　　1997年11月11日，潘埙90岁寿辰，当时任壳牌中国油品业务华中区经理的黄永骅带着鲜花为潘老先生祝寿。随后，壳牌中国公共事务部的周怡陪同老人游览了人民广场和外滩，并在外滩的前亚细亚大