大败局 一和二-第7部分

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下棋的人，还是一颗被人下的棋子？”　

　　　　日后的种种迹象表明，仍然是台湾统一集团最后成了健力宝的新主人，不过为了避免“意外的干扰”，合作各方都显得异常低调。而今日之健力宝也早已今非昔比，它的品牌号召力和江湖地位也不再那么重要。在中国饮料市场上，可口可乐和百事可乐的霸主地位日渐难以动摇，娃哈哈的销售额已经超过180　亿元，台湾的康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料市场上更有收获，而后起的蒙牛、伊利则凭借独特的奶源优势异军突起。特别是蒙牛，靠着“超级女生”的走红而成为最耀眼的行业新贵，2006　年的销售额达到了139　亿元。跟这些巨子相比，昔日的龙头老大健力宝已不复当年之勇，人们对发生在它身上的新故事也渐渐地失去了兴趣。

　　　　这就是“中国第一饮料品牌”健力宝的兴衰实录。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一片狼藉中曲终人散。

　　　　在2000　年前后的中国国有企业产权变革大潮中，健力宝案可谓一个经典的范例。在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路径，国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层的无情排斥，与对外来力量的盲目信任，形成了鲜明的对比。如果说经营层MBO　因为缺少透明的操作流程而有国有资产流失及不公平现象的话，那么，健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。在这个案例中，所有你能够想象得到的商业戏剧性——　神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回都一一地上演了，它充满了那么多的偶然性，但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之轨上。

　　　　2006　年12　月23　日，中国饮料工业协会年会按惯例在北京举行。健力宝集团董事长叶红汉在发言时说，公司已熬过最艰难的生死线，当年实现销售额16　亿元。他突然话锋一转，说到了一个几乎已被人淡忘的名字。他说：“健力宝没有死掉。我觉得主要有几个核心，一个是品牌影响力，还有一支忠诚于健力宝的经销商队伍，以及健力宝对品质的一贯坚持。这三个要素我觉得都是当年健力宝的创始者李经纬先生留下的遗产。所以，这里还要感谢李经纬先生。”　

　　　　他说这段话的时候，四周端坐着全中国最重要的饮料公司巨头们，所有人均不动声色。【健力宝大事记】1984　年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。

　　　　1987　年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。

　　　　1991　年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。

　　　　1994　年，健力宝隆重庆祝创业10　周年，产品销售超过18　亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位。

　　　　1997　年，38　层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50　亿元大关。4　月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8　月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4　项上均排名第一。

　　　　1997　年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H　股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。

　　　　1999　年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4。5　亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。

　　　　　2001　年，健力宝经营业绩下跌到31　亿元，上交政府的利税也从1　亿元降到2000　万元左右。7　月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。

　　　　2002　年1　月15　日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75　％的股份，作价3。38　亿元，28　岁的张海出任集团董事长。

　　　　2002　年5　月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。

　　　　2002　年10　月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。

　　　　2002　年11　月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12　月，组建“健力宝足球俱乐部”。

　　　　2003　年3　月，健力宝集团投入2　亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。

　　　　2004　年8　月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。

　　　　2004　年10　月，台湾统一集团出价1　亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。

　　　　2004　年11　月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。

　　　　2004　年12　月7　日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。

　　　　2005　年3　月，张海在广州被刑事拘留。2007　年2　月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15　年。

　　　　2007　年，台湾统一集团入主健力宝。【新新观察】值得检讨的“三水策略”　在2000　年前后的“国退民进”中，很多地方政府在出售企业的时候，选择了“宁予外客，不予家人”的策略。其原因有3　个：一是担心经营层上下联手，难以控制；二是为了避嫌，害怕承担国有资产流失的责任；三是利益纠缠，难以均衡，索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一例。自始至终，三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上，由于缺乏经验，则出现了很多值得商榷的地方，其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一。

　　　　。。策略一：“先天”性不信任创业团队。

　　　　对李经纬团队的先天性不信任，是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因，三水市政府与李经纬从来没有就这种“不信任”进行过坦诚的对话。这种“心照不宣”的内心对抗，渐渐弥漫成了一股很不正常的氛围，最终影响到了双方的所有决策和举措。

　　　　　。。策略二：过分轻信张海。

　　　　三水市政府与张海素昧平生，却在极短的时间内就签订了出售协议，而且跟李经纬毫无商量，这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的：“如此巨额资产出让，政府一方既未请财务顾问提供中介服务，亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作，长期秘而不宣。”　

　　　　。。策略三：在对大股东的支持上摇摆不定。

　　　　在张海被撤职之后，三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间，时而倾向前者，时而支持后者，造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡。

　　　　。。策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断。

　　　　自张海之后，从商业利益和资源整合的角度来看，让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一个选择。然而，面对经销商的激烈反弹，三水区政府无法进行理性地说服，畏而退之，丧失了一个适时拯救健力宝的机会。

　　　　。。策略五：以小股东身份驱逐大股东。

　　　　在“一朝被蛇咬”之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府以8。9　％的小股东强势抵制后者的进入，并不惜动用公权力，查封公司账户，将李志达一系人马“礼送出境”。此举，在国内舆论界和法律界引起了很大的震动，被指为无视大股东的权益，在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说：“不论在什么情况下，政府直接介入都是不合法的，这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性，而且使政府主导下的第二次交易不合法。”　

　　　　。。策略六：难以自圆的“体外循环”。

　　　　在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且成立了一家注册资本只有100　万元的国有独资贸易公司——　公司法人还是三水区的区长，全面承担企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式，很容易让人产生不良联想，且不利于健力宝的正常运营。

　　　　。。策略七：对李经纬的处理暧昧不决。

　　　　对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，并宣布“双规”，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂“安慰”人心。在4　年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式，让法律的严肃性大打折扣。

　　　　【第三章】德隆：金融恐龙的宿命德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。

　　　　这个庞然大物的生成过程，本身就是一个十分诡异的事件。

　　　　“反思德隆就是反思我们自己，

　　　　“反思中国企业界的思维方式和行为模式，

　　　　“反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”　

　　　　“你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在40　岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。”30　岁那年，一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新预言。

　　　　这个“不祥的预言”一直折磨着唐万新，38　岁时他宣布将在40　岁正式“金盆洗手”。可惜他还是没有躲过那个冥冥中的诅咒，他真的在不惑之年跌倒了，而且跌得惊天动地，玉石俱焚。

　　　　唐万新和他一手打造出来的德隆——　这个曾经是中国资本规模最大的民营企业集团——　到底隐藏着一个怎样惨烈的故事呢？

　　　　这真的是一个被天意和宿命控制着的商业传奇吗？

　　　　第一桶金：5000　人去深圳排队认购原始股

　　　　在近30　年中国商业界，先后出现过两个名重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其中，后一个是德隆的唐万新。两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却有几点很相似：他们的生肖都属“龙”，相差整整24　岁；他们的籍贯都是重庆万县；他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当地的监狱里。

　　　　唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家庭。他中学毕业后考上过两所大学但都没有读完就肄业了。他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个伟大的商人。在读书期间，他就曾经自告奋勇去经营一个校办农场，结果生意一败涂地。1986　年12　月，唐万新筹了400　元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。他们每天穿着厚重的军棉衣，一边在军用钢壶里泡馍馍，一边高谈阔论。唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办了一大堆的实业：他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫星接收器，但后来技术人员被人挖走；他创办了一家饲料厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出；他甚至还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果也是铩羽而归。在短短3　年时间里，他还办过挂面厂、小化工厂、学生课外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公司、出国留学咨询中心等等。唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。他对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。

　　　　因为折腾了这么多的事，唐万新欠了100　多万元的债。他把债主们召在一起说：“如果你们信得过我，就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监狱。”1991　年，27　岁的唐万新突然时来运转，他办的一家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些大油田的业务上居然一口气赚了150　万元。他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得以建立，好些债主后来都成了他的部下。

　　　　1992　年，唐万新做了一件改变命运的大事情。当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一股加快改革的热浪，中国股市出现井喷。8　月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5　亿股，发售抽签表500　万张，中签率为10　％，每张中签表可认购1000　股。曾经去海口、深圳碰过运气的唐万新当即觉得这是一个发财的好机会，他花钱一下请了5000　人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。当时的深圳一下子涌进了150　万人，最后酿出了一场不大不小的骚乱。“唐万新的部队”应该算是其中人数最多的一支认购队伍。这些人每人一条小木凳，排队一天领50　元劳务费，一排就是3　天，领到的抽签表换成原始股，这让唐万新狠狠赚了一大笔钱。从此，唐万新“觉今是而昨非”，由创办实业转而迷上了“来钱最快”的股市。

　　　　回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。有一次，他们以1000　万元的价格受让了“西北轴承（行情论坛）”　的1000　万股法人股，数月后出手净赚3000　万元。那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一代人迅速地暴富。

　　　　如果说股票倒卖让唐万新初窥资本市场殿堂的话，那么，他在国债市场的试水则让德隆完成了真正意义上的原始积累。从20　世纪90　年代初开始，财政部出台了国债承购包销政策，在相当多的年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构包销的，数年累